글로벌 시장

마지막 업데이트: 2022년 2월 23일 | 0개 댓글
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코카콜라의 과일 주스 시리즈, 이케아 가구 배달 서비스

파스타를 주식으로 하는 이탈리아의 인스턴트 면 시장 규모는 지난 5년간 완만한 상승세를 그려왔다. Kati 농식품수출정보가 인용한 유로모니터 자료에 따르면 특히 2019년과 2020년 사이 해당 시장규모가 2백만 달러(원화 26억 원 이상) 증가했다.

코로나 팬데믹 상황을 거치며 가정 내에서 간편하게 이국적인 인스턴트 면 제품을 섭취하는 수요가 커진 것이 시장 확대의 원인으로 해석된다. 2023년 이후에도 증가세는 이어질 것으로 전망되며 향후 5년 내 해당 시장규모가 5천 1백만 달러(원화 671억 원 이상)까지 확대될 것으로 보고 있다.

구체적으로 인스턴트 면제품의 종류별 시장규모를 볼 때, 최근 3년간 인스턴트 컵 면의 경우 4%, 인스턴트 봉지 면의 경우 19%의 연평균 성장률을 보이며 확대 중이다.

인스턴트 봉지 면의 경우 매출액이 2019년과 2020년 사이 3백만 달러(원화 39억 원 이상) 증가하면서 5년 전 매출액이 2016년 9백만 달러(원화 118억 원 이상)였던 과거와 달리 2021년 1천 7백만 달러(원화 223억 원 이상)까지 증가했다.

이는 2016년 대비 2021년에 111% 증가한 셈이다. 따라서 이탈리아 내에서도 인스턴트 면제품은 꾸준히 수요가 있을 것으로 예상된다.

2021년 기준 유로모니터 조사에 따르면 이탈리아에서 해당 품목 브랜드 점유율 상위 3개국은 스페인이 인수한 기업의 브랜드 Saikebon(42%), 스위스 네슬레 기업의 야키소바 브랜드(20%), 일본 닛신 그룹(11%) 순으로 나타났다.

유로모니터가 시행한 인스턴트 면 맛별 매출 순위 분석에 따르면 최근 5년 동안 이탈리아 소비자들의 꾸준한 수요가 있었던 맛은 치킨 맛이었다. 그 외에 다른 맛에 있어서는 순위의 변동이 크게 있지는 않았으나, 최근 들어 고기 맛에 대한 순위가 올라감을 알 수 있다.

이에 따라 아직까지 가공육류 시즈닝의 맛이 제공하는 인스턴트 면의 자극적이고 익숙한 맛에 이탈리아 소비자들이 선호하고 있음을 알 수 있다.

한편으로 소비자들의 건강에 대한 관여도가 높아지며 이탈리아 유통매장에서 주로 유통되는 인스턴트 면제품 가공업체들 또한 건강을 고려한 제품들을 출시하고 있다. Saikebon 브랜드의 경우 채소로 만든 라면을 출시했으며, 기본 라면에 당근, 콩나물, 버섯 등 각종 채소를 또 더해 건강하게 먹는 레시피도 제공하고 있다.

또한, 국물 없이 인스턴트 면을 삶아 각종 생채소를 더해 올리브유로 살짝 볶아낸 레시피도 제공해 국물/면의 기존 인스턴트 면제품 형태를 벗어난 새로운 시도도 소비자들에게 선보이고 있다.

글로벌 시장

(사진=한국제약바이오협회)

[바이오타임즈] 한국제약바이오협회(회장 원희목)가 해외 의약품 시장에 진출한 선도기업들의 실전 사례를 통해 국가별 특성과 시장 진입 노하우를 살펴보고, 기업별 상황에 맞는 현지화 전략을 모색하는 자리를 마련한다.

협회는 24일부터 26일까지 ‘제약바이오산업 글로벌 시장 진출전략 포럼’을 개최하고, 협회 공식 유튜브 채널을 통해 생중계한다고 16일 밝혔다.

3일간 오전 10시부터 정오까지 진행하는 이번 행사는 첫째 날인 24일 미국·유럽 등 선진시장 진출전략을 시작으로, 이튿날인 25일 러시아·독립국가연합(CIS)·중남미·아프리카 등 파머징시장, 마지막 날인 26일 베트남·태국·인도네시아 등 동남아국가연합(ASEAN) 시장 진출전략을 각각 조명한다.

구체적인 프로그램은 24일(선진시장 진출전략) ▲글로벌제약 바이오시장 동향 및 국내 제약바이오산업 해외 진출 전략(전승 아이큐비아 한국 전무) ▲미국 시장진출 전략(조원희 법무법인 디라이트 변호사) ▲기업 사례 발표(김기일 SK㈜바이오 투자센터 제약그룹장) ▲유럽 시장 진출 전략(유동협 Aqvida GmBH 생산본부장) ▲SCD 삼천당제약 유럽 및 미국시장 진출 사례(김한승 삼천당제약㈜ 수출팀장/부장) ▲기업 사례 발표(김정훈 SK케미칼 Pharma기획실장/연구개발센터장) 등으로 구성됐다.

25일(파머징시장 진출전략)은 ▲러시아‧CIS 진출 전략(조은진 법무법인 율촌 러시아 변호사) ▲기업 사례 발표(서기석 동아에스티 해외영업부 팀장) ▲중남미 진출 전략(김희하 YG컨설팅 고문) ▲기업 사례 발표(조한선 한국유나이티드제약 해외 영업팀장) ▲아프리카 진출 전략(아스마 하마드 의약품 규제 컨설턴트) ▲기업 사례 발표(오수미 신풍제약 해외사업부 상무) 등이고, 26일(ASEAN시장 진출전략)은 ▲아세안 시장 진출 전략(유상아 쥴릭파마코리아 사업개발 전무) ▲베트남 진출 전략(김선준 딜로이트 베트남 이사) ▲태국 진출 전략(방상훈 DCF헬스케어 대표) ▲기업 사례 발표(안남윤 일동제약 해외사업부장) ▲인도네시아 진출 전략(서현보 오로타다 주식회사 대표) ▲기업 사례 발표(서창우 대웅제약 본부장) 등의 내용을 다룬다.

이번 포럼은 직접 현지에 진출한 경험을 토대로 전문가들이 시장 진입 사례를 소개하거나, 로펌·현지 컨설팅업체 등이 현지 진출에 대한 법적 문제·현지화 전략 등을 공유한다. 이를 통해 기업들이 해외에 진출하면서 맞닥뜨릴 수 있는 문제점과 대비해야 하는 사안을 포럼 일자마다 지역별로 구성해 타깃 시장진출 전략을 수립하는 데 도움이 될 것으로 보인다.

식품의약품안전처에 따르면 지난해 국내 의약품 수출액은 9조 9,648억 원(84억 4,470만 달러) 규모로 전년 대비 62.5% 증가했고, 지난 2017년부터 기록적인 성장세를 보였다. 이에 협회는 팬데믹으로 인해 글로벌 가치사슬(GVC)이 변화하고, 제약바이오산업에 대한 주목도가 어느 때보다 높은 현시점을 국내 제약바이오기업들이 해외 시장에 적극 뛰어들어야 하는 적기로 판단하고 있다. 이에 기업들이 각자의 생산‧연구 역량을 바탕으로 현지에 맞는 전략을 준비해 현지화에 적극적으로 나서야 하며, 협회가 앞장서 이를 이끌어간다는 계획이다.

원희목 한국제약바이오협회 회장은 “제약바이오산업은 국가 경제 성장을 견인하고 국민 건강을 지키는 필수 산업으로 팬데믹 시기에 그 가치가 어느 때보다 커지고 있다”라며 “이번 포럼이 그간 국내 제약바이오기업들이 축적해온 R&D 역량과 품질 경쟁력을 바탕으로 글로벌시장 진출을 가속화 할 수 있는 논의의 장이 되길 바란다”라고 밝혔다.

이번 포럼은 협회 홈페이지 공지 사항을 통해 오는 21일까지 사전등록을 받고 있다. 참석을 희망할 경우 소속과 참가 희망 일자 등을 적어 접수하면 행사 시작 전 온라인 생중계 참가 링크를 안내할 예정이다.

[의학신문·일간보사=김영주 기자]희귀의약품 개발이 글로벌 의약품 신약개발의 대세가 되고 있다. 일반 신약개발에 비해 R&D 비용은 적고 성공확률은 높으며, 매출은 많아 빅 파마들이 관심을 쏟고 있고, 각국 정부는 독점기간 확보를 비롯, 각종 세제혜택 등 지원을 집중하며 희귀의약품 개발을 독려하고 있다. 반면 우리나라의 경우 아직까지 파이프라인도 적고 정부지원도 약하다. 한국혁신의약품컨소시엄(KIMCo)은 최근 ‘희귀의약품(Orphan drug) 시장 현황 및 전망’을 통해 글로벌 추세 및 국내 현황을 짚었다.

희귀의약품 ‘low risk, high return’, 신약개발의 대세 부각

2019년 보고된 문헌에 따르면 희귀의약품의 임상1상부터 허가승인까지의 성공률은 17.0%로 비 희귀의약품(5.9%)에 비해 약 3배 높은 것으로 나타났고, 임상개발 평균 소요비용은 2억4200만 달러로 비 희귀의약품 4억8900만 달러의 약 절반가량으로 나타났다. 이는 제약회사 입장에서 희귀질환 적응증으로 신약 개발 시 비용 절감 및 높은 성공확률로 프로젝트 리스크를 줄일 수 있다는 것을 의미한다.

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희귀의약품은 환자 수가 적어 의약품 매출이 크지 않을 것으로 생각하면 큰 오산이다. 제약회사들은 희귀의약품 지정(Orphan Drug Designation, ODD)과 신속 심사 프로그램을 통해 임상 2상 이후 시장에 진입한 뒤 비희귀질환 적응증을 지속적으로 확대하는 전략으로 의약품 매출을 극대화를 꾀한다. 실제로 애브비의 ‘휴미라’와 존슨앤존슨의 ‘레미케이드’ 매출의 90%이상은 비희귀질환 환자들로부터 발생하며, 로슈의 항암제 ‘아바스틴’은 ODD지정 이후 지속적으로 적응증을 추가해 매출을 두 배 가까이 끌어 올렸다.

2022년 5월 기준 희귀의약품 파이프라인은 전 세계 신약(New Molecular Entity) 파이프라인의 79%를 차지하고 있다. 후기 임상 개발 단계 기준 항암제 파이프라인이 가장 많고(6112개, 59%), 내분비, 혈액 및 면역 분야(833개, 8%), 정신 질환 분야(759개, 7%) 파이프라인이 그 다음으로 많이 개발되고 있다. 임상 단계별로는 임상 1상 3142개(30%), 임상 2상 5646개(55%), 임상 3상 1296개(13%)로 임상 2상에 머물러 있는 파이프라인이 절반이상으로 나타났다.

제약선진국, 희귀의약품 기준은 달라도 독점 및 지원 혜택엔 ‘진심’

미국FDA에 따르면 미국 내 3000만 명 글로벌 시장 이상 인구가 7000개 이상의 희귀질환으로 고통 받고 있으며, 세계제약협회연맹(IFPMA)은 전 세계 약 4억 명의 환자들이 희귀질환을 앓고 있는 것으로 추정하고 있다.

희귀질환을 정의하는 기준은 국가별로 다르다. 미국이 환자수 20만 명 미만을, 유럽은 유병율 1만명 당 5명 미만인 경우를 희귀질환으로 정의한다. 이 같이 질환 글로벌 시장 정의는 다르나 희귀의약품 개발을 촉진시키기 위한 여러 인센티브를 제도적으로 보장하고 있다는 점은 공통적 이다. 희귀의약품에 대한 개발 촉진 제도는 1983년 미국이 희귀의약품법(The Orphan Drug Act)을 제정하면서 시작됐고, 규제기관이 개발단계에서부터 희귀의약품으로 지정해 개발 단계에서 보조금 및 세제 혜택을 지원하고, 시판 후 시장 독점권을 부여하는 방식이다. 여기서 독점권이란 동일 질환의 치료목적으로 동일 또는 유사의약품의 허가를 금지하는 것이다. 미국 FDA 기준 일반 신약(New Chemical Entity)이 독점권을 5년까지 부여받게 되는데 희귀의약품 지정(ODD)을 받게 되면 독점권을 7년까지 부여받을 수 있게 된다. 특히, ODD는 반드시 의약품 허가 우선심사제도의 대상이 되는 것이 아니었으나, 희귀의약품을 위한 우선심사제도가 신설됐다. 우리나라는 2016년 12월 30일부터 희귀질환관리법을 시행, 희귀의약품 인센티브에 대한 법적근거를 마련했다.

한미·SK바이오팜 등 희귀약 개발 나서, 파이프라인·제도적 지원 미진

국내 희귀의약품 개발은 주로 바이오벤처에 의해 주도되고 있으며, 최근 한미, SK바이오팜 등 제약회사들도 희귀의약품 개발에 뛰어드는 추세이다 국내 기업이 개발하고 있는 희귀의약품 파이프라인은 2019년 기준 106개가 있는 것으로 파악되며 최근 10년간 (’12년~’22년 5월) 미 FDA ODD지정을 받은 파이프라인은 총 63개로 나타났다.

글로벌 트렌드와 비교해보면, 마찬가지로 항암 분야와 바이오의약품의 비중이 높은 것으로 나타났지만, 국내 희귀의약품은 주로 임상1상에 머물러 있다는 특징을 발견할 수 있다. 국내 희귀질환자 수는 매년 증가하고 있는 반면, 희귀의약품으로 지정된 제품의 수가 미국, 일본, 유럽에 비해 적을 뿐만 아니라 제도적 지원이 빈약한 실정이다. 희귀의약품에 집중하고 있는 다국적 제약회사들처럼 희귀의약품 시장 트렌드를 이해하고 희귀의약품 개발 역량을 강화하는 전략은 글로벌 신약 개발에 도전하는 국내 제약사 및 바이오벤처가 필수로 고려해봐야 할 것이다.

글로벌 일류기업 도약을 위한 현지화 전략
- Think Globally Act Locally -

우리가 인생을 살아가면서 궁극적으로 이루고자 하는 목표가 있는 것과 같이 기업도 경영 활동을 통해 달성하고자 하는 비즈니스 목표(Business Goal)가 있습니다. 일부 기업들은 단순한 돈벌이나 이윤 추구에 매진할 수 있겠지만 아마도 대다수 기업은 글로벌 초일류 기업으로 우뚝 서기를 희망하고 그들만의 차별화된 노하우와 핵심 역량을 필두로 고군분투 하고 있을 것입니다.

기업간 치열하고 냉정한 경쟁에서 살아남고 시장을 넓히기 위해 국내 기업이 해외로 진출하거나 해외에서 국내로 사업을 확장해오는 것은 필수가 되었습니다. 이는 자국의 내수 시장에만 의존해서는 성장할 수 없기 때문입니다.

초창기 해외 사업을 영위하던 많은 기업들은 세계를 하나의 시장으로 간주했습니다. 대부분 본사 주도를 통한 제품 대량 생산 혹은 단일화 된 서비스 제공을 기반으로 ‘세계화(Globalization)’ 전략을 펼쳤습니다. 그 중에는 성공이라는 달콤함을 맛본 기업이 있는 반면 쓰라린 실패를 경험한 기업도 부지기수였습니다.

실패의 원인은 여러 가지가 있겠지만 가장 큰 실책으로 세계화를 추구하는 과정에서 현지 국가의 사업 풍토, 문화 및 고객의 취향을 고려하지 않은 것을 들 수 있습니다. 제품과 서비스가 제아무리 좋아도 지역의 문화를 철저하게 외면하거나 고객들이 불필요하다고 느끼면 무용지물이 되기 때문입니다.

따라서 기업들은 세계화를 추구함과 동시에 현지 고객의 취향까지 고려해 시너지 효과를 낼 수 있는 방안을 고민하게 되었고 그 결과 ‘글로컬라이제이션’(Glocalization, 이하 ‘글로컬’) 이라는 개념이 나왔습니다.

글로컬라이제이션이란?

글로컬라이제이션은 ‘세계화(Globalization)’와 ‘현지화(Localization)’가 조합된 단어로 세계화와 현지화 전략을 동시에 추진하는 경영 기법입니다.

Glocalization = Globalization + Localization

다시 말해 글로컬(Glocal)은 세계화를 추구함과 동시에 해당 지역의 문화 혹은 고객의 니즈에 맞는 제품 및 서비스를 제공하는 것입니다. 기업들은 왜 지극히 세계적이면서도 지역적인 글로컬을 현지화 전략으로 선택한 것일까요?

글로컬은 세계화의 ‘확장성’(Expansion)과 현지화의 ‘최적화’(Optimization)가 조화된 개념입니다. 기업들이 해외 진출 사업의 전략적 실행 방식에 대해 글로컬 경영을 중요시 하는 이유는 사업 성공에 필요한 요소들을 세계화와 현지화라는 두 가지 관점에서 균형감 있게 도모하기 위해서입니다.

성공한 글로컬 전략은 공통적으로 아래의 단계를 밟습니다.

1) Local: 지역적 특색과 정체성을 담은 제품·서비스로 해당 지역의 인지도 확보
2) Global: 참신함과 차별성으로 글로벌 시장에 진출하여 소비자 관심도 증대
3) Glocal: 현지 정서와 니즈를 반영한 제품 및 서비스의 글로컬化

즉 로컬 제품이 인기를 얻어 글로벌 파급력을 지닌 후 다시 다른 지역 문화와 결합해 새로운 제품으로 탄생하는 것입니다.

글로컬 성공 사례

맥도날드는 햄버거 하나로 자국 시장에서 우위를 점한 후 전 세계로 진출하여 성공을 거둔 대표적인 케이스입니다. 맥도날드가 한국 시장에 진출하면서 ‘빅맥’만을 고집했다면 과연 지금처럼 큰 성공을 거둘 수 있었을까요?

필자는 담당했던 프로젝트 특성상 종종 해외 출장의 기회가 있어서 사회에 첫발을 내디딘 2008년부터 현재까지 총10개 권역의 23개국을 방문했습니다. 그 중 인도는 7회에 걸쳐 방문했는데 항상 빠듯한 스케쥴 때문에 하루 한끼 이상은 패스트푸트점에서 해결하곤 했었습니다.

한 번은 현지 고객과 함께 맥도날드에 들려 식사를 하게 되었고 베지테리언이었던 고객 성향에 맞춰 ‘맥베지(McVeggie)’ 버거를 맛볼 수 있었습니다. 항상 두툼한 소고기 패티의 육즙 가득한 햄버거를 고집했던 필자는 ‘맥베지’의 특유의 덤덤한 맛과 베지테리언을 위한 너무나도 다양한 메뉴 구성에 놀랐던 기억이 납니다. ‘맥베지’ 외에도 힌두교 국가인 인도에서 소고기나 돼지고기를 뺀 버거 메뉴들이 많이 있었는데 인도인의 식단에 자주 오르는 감자, 커티즈 치즈 및 인도 양념을 사용하여 개발한 ‘마하하자 맥(Maharaja Mac)’, ‘빅 스파이시 파니르 랩(BigSpicy Paneer Wrap)’이 대표적입니다.

이처럼 맥도날드는 진출하는 국가의 현지 정서를 고려한 메뉴를 꾸준히 개발하는 글로컬 전략을 잘 운용해 현재 인도 전역에 걸쳐 300개 이상 매장 운영 및 매년 20%의 기록적인 성장을 지속하는 등 큰 성공을 거둘 수 있었습니다.

이 외에도 한국의 맛을 대표하는 ‘불고기버거’ 와 쇠고기보다는 돼지고기를 선호하는 일본인을 고려한 ‘맥포크(McPork)’ 역시 현지의 식문화를 반영한 맥도날드의 글로컬 전략으로 볼 수 있습니다.

맥도날드 인도 현지 메뉴: 왼쪽부터‘맥베지’,‘마하하자 맥,’‘빅 스파이시 파니르 랩’

이 외에도 우리가 잘 알고 있는 기업 중 ‘코카콜라(Coca-Cola)’와 ‘이케아(IKEA)’ 역시 현지의 특성을 반영한 차별화된 글로컬 전략을 선보이고 있습니다. 코카콜라는 국내 시장에 진출하면서 과일주스 시리즈에 한국식 재료를 추가한 벌꿀유자, 매실과 같은 전통 음료를 시장에 내놓았고 이케아는 아시아 지역에 한해 가구 조립 및 배달서비스를 도입했습니다.

코카콜라의 과일 주스 시리즈, 이케아 가구 배달 서비스

이처럼 우리에게 잘 알려진 글로벌 기업은 아이러니하게도 상품 및 서비스를 가장 지역적인 방법으로 판매했습니다. 물론 사업 범위가 세계로 향하여 광대해졌기 때문에 시장 개척에 많은 시간과 비용을 투자해야 했지만 궁극적으로 글로컬 전략을 수행한 결과 그들만의 노하우를 확보하였고 그 누구도 넘볼 수 없는 경쟁 우위를 갖추게 된 것입니다.

글로컬 실패 사례

앞서 언급한 성공 사례와는 반대로 ‘월마트(War-Mart)’와 ‘까르푸(Carrefour)’는 글로컬 전략을 반영하지 못한 대표적인 실패 사례로 꼽을 수 있습니다.

유통 업계의 두 마리 공룡이라고 불렸던 월마트와 까르푸는 각각 1998년과 1996년 한국에 진출했습니다. 그러나 두 기업 모두 시장에 제대로 안착하지 못하고 2006년 철수를 결정했습니다. 한국 소비자들의 취향과 문화적 특성을 이해하지 못한 채 자국에서 성공했던 영업 방식을 그대로 들여온 점이 실패의 주요 이유라고 할 수 있습니다.

당시 한국인들에게 쇼핑이란 온 가족이 함께 하는 나들이 성격이 강했습니다. 하지만 기대와 달리 도심 외곽에 위치한 ‘창고형 매장’에서 ‘우중충한 쇼핑’을 경험했던 한국인들은 쇼핑에 대한 거리감을 느낄 수 밖에 없었습니다. 또한 신선한 야채와 고기를 확보하지 못한 것도 치명적으로 작용했습니다. 신선 식품을 구매하여 요리를 즐겨하는 한국 소비자들의 문화를 이해하지 못한 이들 공룡은 한국 소비자의 기호에 맞는 현지화에 실패하였고 결국 사라졌습니다.

월마트 한국, 까르푸 한국

"세계성은 '지역성에 의해 수정되고 변경된다’는 개념을 골자로
세계적인 것과 지역적인 것의 동시성에 대한 새로운 인식을 담고 있으며
타자와의 관계를 중요하게 여기는 태도를 사상적 자양분으로 삼습니다."

Think 글로벌 시장 Globally Act Locally

글로컬 경영은 ‘익숙하지 않은 것’에 대한 이해가 선행되어야 합니다. 내 것을 누군가에게 억지로 맞추고자 함이 아닌 누군가의 다양성을 인정하고 장점을 극대화하여 사업 성공의 요소로 전환해야 하는 것입니다.

인도 출장 중 우연히 비가 온 적이 있습니다. 금새 속옷까지 젖을 정도로 비가 쏟아지는데도 불구하고 우산을 쓰는 사람은 찾아 볼 수 없었습니다. 아마도 비가 자주 오지 않는 환경에 적응된 사람들인지라 오랜만에 찾아온 비를 반갑게 맞이하는 것 같이 느껴졌습니다. 쏟아지는 빗속에서 할머니 한 분이 마당에 있는 화분에 정성스럽게 물을 주던 모습은 아직도 잊혀지지 않습니다. 처음에는 익숙치 않았던 풍경에 적잖이 당황하였고 정상적이지 않은 분이라고 생각했습니다. 하지만 정성스레 화분에 물을 주고 있는 현지인을 질책하지 않고 그대로를 이해하며 인정하는 마음을 갖는 것이야말로 작지만 강한 글로컬 경영의 성공 새싹이 될 것으로 생각합니다. 세계 곳곳에 여러분들의 성공 새싹이 현지 생태계와 조화롭게 어우러져 모두가 자부심과 행복을 느낄 수 있는 그 날을 그려봅니다.


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