5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음

마지막 업데이트: 2022년 5월 13일 | 0개 댓글
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비지니스 세계에서 전략의 중요성은 말할 필요도 없다 . 좋은 전략을 짜고 실행하기 위한 기업의 전략경영 활동과 노력이 다각적으로 펼쳐지고 있지만 , 많은 기업들이 전략 부재 상태보다 더 나쁜 상황인 나쁜 전략의 덫에 걸려 실패를 반복한다 . 전략을 실패로 이끄는 함정들에 대해 알아본다 .

김현기 책임연구원 5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음 [email protected]

원래 전략 (Strategy) 은 기원전 5 세기경 그리스 아테네 지역에서 ‘ 전쟁을 지휘하는 장군 ’ 을 칭하는 ‘ 스트라테고스 (Strategos)’ 라는 말에서 유래했다 . 19 세기까지도 이 개념은 ‘ 전쟁에서 적을 속이는 술책 ’ 정도의 의미에 머물렀다 . 하지만 20 세기들어 전략의 개념이 바뀌기 시작했다 . 이 무렵 촉발된 두 차례의 세계대전을 계기로 , 군사 분야에서 보다 구체화된 형태의 군사 용어로 자리잡았기 때문이다 . ‘ 아군의 자원 (Resource) 을 효과적으로 활용해 적군을 패배로 이끄는 체계적인 계획 (Plan)’ 이 그것이다 . 이후 정치 , 경제 , 스포츠 등 다양한 분야에서 전략이란 말이 널리 쓰이면서 전략은 일상 용어만큼이나 익숙한 개념이 되었다 . 얼마 전 브라질월드컵에서 한국 대표팀이 초라한 성적으로 16 강 진출에 실패하자 , 스포츠 평론가와 축구팬들이 이구동성으로 지적했던 실패의 원인을 한번 떠올려 보자 . 가장 많이 언급된 것이 ‘ 전략 부재 (Absence of Strategy)’ 였다 . 이처럼 전략은 분야를 막론하고 성공과 실패를 가늠하는 키워드 내지는 핵심 요소로 간주된다 .

전략은 선택이 아닌 필수

비즈니스 세계도 예외가 아니다 . 경영환경의 불확실성이 높아지고 , 기업간 경쟁이 심화되면서 ‘ 전략경영 (Strategic Management)’ 이 한층 더 강조되는 분위기다 . 여기에는 남들보다 차별적이고 창의적인 ‘ 좋은 전략 (Good Strategy)’ 을 구사하는 기업일수록 시장을 선도할 가능성이 높아 , 자연스럽게 안정적 생존과 지속적 성장을 보장받는다는 믿음이 깔려 있다 . 이렇다 보니 전략은 필요에 따라 선택하는 문제가 아니라 , 경영 활동에 없어서는 안 될 필수 요소로 자리매김하고 있다 .

이를 반영하듯 좋은 전략을 짜고 실행하기 위한 기업의 전략경영 활동과 노력도 다각적으로 펼쳐지고 있다 . 예컨대 웬만한 기업에 전략기획 혹은 경영전략을 담당하는 전담부서가 없는 곳이 드물다 . 기업 규모가 클수록 더욱 그러하다 . 사업 차원에서는 각종 다각화 전략 , 리스트럭쳐링 전략 , 다운사이징 전략 , 신사업 전략 등이 소개되는가 하면 , BCG 메트릭스 , SWOT 분석 , 시나리오 플래닝 등 전략 수립을 위한 다양한 기법과 툴도 쏟아져 나온 바 있다 . 개별 기능단위에서도 R&D 전략 , 마케팅전략 , HR 전략 , 생산 및 품질전략 등 전략이란 수식어가 꼬리표처럼 따라 다닌다 . 더욱이 과거처럼 계획하고 , 실행하고 , 평가하는 식의 Plan-Do-See 관점의 ‘ 사업계획수립 및 업적평가 미팅 (Goal Setting and Performance Review Meeting)’ 이 외에도 GE 의 ‘ 세션 C’ 와 유사한 ‘ 전략 미팅 (Strategy Consensus Meeting)’ 을 정례적으로 하는 기업들도 늘고 있다 .

문제는 나쁜 전략이다

그런데 이 같은 노력과 활동에도 불구하고 기대한 만큼의 결실을 맺지 못하는 기업을 보게 된다 . 이런 기업들은 사실상 전략 부재 상태보다 더 골치 아픈 문제 , 즉 ‘ 나쁜 전략 (Bad Strategy)’ 의 덫에 걸려있지 않은지 점검해 볼 필요가 있다 . UCLA 앤더슨경영대학원의 리처드 루멜트 교수는 나쁜 전략의 특징을 ‘ 실질적 내용 없이 어렵고 추상적인 미사여구만 넘쳐나는 전략 ’, ‘ 진짜 문제에 집중하지 않고 변죽만 때리는 전략 ’, ‘ 목표와 전략을 혼동해 구체적인 실행 계획은 없고 달성하고 싶은 희망사항을 목표로 가득 메우고 있는 전략 ’ 이라고 언급한 바 있다 .

현실적으로 나쁜 전략이 만들어지는 것은 두 가지 경우에 해당한다 . 하나는 애초부터 잘못된 전략을 수립하는 것이다 . 또 다른 하나는 결과적으로 나쁜 전략으로 전락한 경우이다 . 후자의 경우 처음에는 이로움을 준 좋은 전략이었지만 시간이 지나고 환경이 변함에 따라 빠르게 전략을 수정하지 않아 낭패를 보게 되는 것에 해당한다 . 첫 단추부터 잘못 꿰었건 , 결과적으로 나쁜 전략이 되었던지 간에 , 나쁜 전략은 전략경영을 실패로 이끄는 치명적 함정이다 .

나쁜 전략을 양산하는 5 가지 함정

그렇다면 기업은 ‘ 왜 나쁜 전략을 수립하게 되고 , 좋았던 전략마저 나쁜 전략이 되게 만드는 우를 범할까 ’. 이에 최고경영자와 전략 실무자들 모두가 되새겨 보아야 전략을 실패로 이끄는 몇 가지 대표적 함정들에 대해 알아본다 ( < 그림 1>참조 ).

1. 눈가리개 (Blinders)

‘전략의 좋은 점은 무엇인가 ?’ 란 질문을 받는다면 , 십중팔구는 ‘ 기업이 나아가야 할 방향과 경로를 명확히 해주는 것이 강점이다 ’ 라고 답한다 . 이처럼 전략이 제시한 방향성은 원대한 포부나 비전의 토대가 되기도 하고 , 구체적이고 도전적인 목표를 세울 수 있게 해준다 . 또한 ‘ 기존 사업을 지속할지 , 새로운 사업에 진출할지 ’, ‘ 신제품으로 승부할지 , 기존 제품의 차별화로 대응할지 ’, ‘ 조직 운영과 사람 관리 방식은 어떻게 가져갈지 ’ 등에 대한 의사결정의 기준이 된다 . 그런데 ‘ 전략의 적은 전략이다 ’ 란 말이 있듯이 , 때로는 전략이 선사하는 강점 요인이 함정이 되기도 한다 . 전략의 방향이 오히려 ‘ 눈가리개 ’ 가 되는 경우다 . 특히 환경의 불확실성과 동태성은 기존의 전략 방향으로 거둔 성공 체험을 눈가리개로 만들게 한다 . 이는 전략을 수정할 타이밍을 놓치게 하거나 아예 변화 자체를 못하게 막아버리는 원인으로 작용하기 때문이다 .

이로 인해 어려움을 겪다 침몰한 기업들은 여러 산업에 걸쳐 흔히 찾아볼 수 있다 . 아날로그 필름 사업의 100 년 기업 코닥이 디지털 카메라를 먼저 개발하고도 1990 년대 중반부터 변화하기 시작한 디지털카메라 시대에 대비하지 못하고 기존 사업 전략을 고수하다 2012 년 파산 신청을 했다 . 최첨단 유무선 통신기술을 독점해 왔던 모토롤라 역시 새롭게 부상하던 지상파 휴대전화 시장을 적극 공략하기 보다 1998 년 이리듐 위성전화 개발에 50 억 달러를 투입하다 낭패를 보았다 . 핸드폰 시장의 절대 강자였던 노키아는 애플과 같은 혁신적 스마트폰 기업들에 밀려 침몰하고 말았다 . 미국 최초로 할인점 개념을 도입한 유통업체 K 마트도 100 여년 가까이 1 위 자리를 고수하다 월마트에 1991 년 최초로 역전 당했다 . 당시 K 마트는 1 등 유통업체로서 자존심을 지키려고 자신의 사업 전략을 고수했다 . 그런데 IT 기반의 첨단 물류시스템을 활용한 월마트의 저가 전략이 시장의 판도를 바꿀 것이란 사실을 뒤늦게 깨달았고 , 전략을 수정했지만 때는 이미 늦었다 . 2002 년에는 법원에 파산보호 신청을 하고 만다 . 이 같은 일은 최근에도 지속되고 있는 모습이다 . 1985 년 설립되어 미국 최대의 비디오 ·DVD 대여 체인점이었던 블록버스터가 올해 초 300 개의 매장을 폐쇄하고 2,800 명의 직원을 해고했다 . 이 또한 기존 전략의 성공에 젖어 인터넷을 기반으로 한 디지털 콘텐츠 유통의 변화를 간파하지 못했기 때문이다 . 결국 인터넷 기반 유통 5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음 서비스로 과감히 탈바꿈한 후발주자 넷플릭스에 밀려 파산 신청에 이르게 된 것이다 .

2. 집단사고 (Groupthink)

전략은 명확한 방향성도 제시하지만 , 경쟁에서 승리할 수 있도록 자신이 보유한 역량과 한정된 자원을 가장 효율적인 방식으로 선택하고 집중할 수 있게 돕는다 . 만일 조직 구성원들의 노력을 하나의 방향으로 집중시키는 전략이 없다면 , 저마다 다른 방향으로 가버려 혼란이 일어날 수 밖에 없다 . 이러한 혼란을 최대한 방지한다는 점에서 전략은 유용한 도구이다 . 그런데 , 지나치게 한 곳에 노력을 집중해 공을 들이다 보면 다른 가능성을 배제하는 오류를 범할 수 있다 . 앞서 눈가리개에 함정에 빠져 침몰한 실패 기업들의 전략처럼 된다 . 게다가 명확한 전략 방향에 따라 선택과 집중의 노력을 기울일수록 조직은 ‘ 집단사고 ’ 의 함정에 빠질 가능성도 높인다 . 기존 전략이 눈가리개로 작용한다 하더라도 집단사고의 함정에 빠지지 않으면 조금은 늦었더라도 재빨리 전략을 수정하고 새로운 변화를 꾀할 수 있다 . 하지만 , 집단사고에 함정에 빠진 기업의 임직원들은 판단력을 잃고 사업이나 제품 상의 결함이 발견되었는데도 기존 방식을 밀어붙이거나 변화의 조짐이 있는데도 이를 거부해 낭패를 보게된다 . 인지심리학의 대가 찰스 키슬러 박사는 “ 전략이 명확할수록 조직 구성원들의 마음과 관습에 깊이 새겨진다 . 더군다나 한 방향으로 자신의 노력을 집중해 최선을 다하는 충성스러운 구성원들에게 전략 변화는 그리 반가운 일이 아니다 . 오히려 변화를 불편해하며 심리적 저항감이 커지는 경우가 많다 . 이런 구성원들은 결국 조직에 이익이 되는 변화임에도 불구하고 기존 방식을 유지할 수 있는 논리부터 찾게 된다 .” 라고 지적한다 .

한 때 잘 나갔던 PC 기업 델은 20 년 간 승승장구하며 전 세계 PC 시장을 장악했었다 . 그러던 델이 2006 년 매출성장률이 급격히 하락하면서 HP 에 1 위 자리를 빼았겼다 . 그 해 마이클 델 회장은 비즈니스위크지가 선정한 2006 년 최악의 경영자로 지명되는 수모까지 겪게 되었다 . 그 이유는 간명하다 . 데스크톱에서 랩톱으로 바뀌고 있는 시장과 고객 니즈의 변화를 무시했기 때문이다 . 당시 전략기획부서의 한 임원이 비즈니스위크와의 인터뷰에서 “ 당시 델의 모든 경영진과 전략 실무자들이 집단사고에 빠져 ‘ 소비자들은 여전히 좀 더 싼 가격에 PC 를 공급받기를 원한다 . 노트북처럼 비싼 제품은 아직 시기상조 ’ 라는 믿음을 고수하며 시장의 변화를 외면해 버렸다 .” 라고 말했다 . 이렇다 보니 이동 중에도 무선인터넷을 100% 활용할 수 있는 가볍고 편리한 노트북 기술 개발에 경쟁업체들이 열을 올릴 때도 델의 경영진은 이를 무시한 것이다 .

앞서 간략히 소개된 바 있는 코닥의 실패 원인을 한번 더 파고 들어가 보면 , 코닥은 눈가리개의 함정 이외에도 집단사고의 함정에 함께 빠져 있었다는 것을 확인할 수 있다 . 코닥은 130 여년이 넘는 긴 세월 동안 아날로그 필름과 카메라 시장을 장악하며 승승장구하던 기업이었다 . 그런데 1990 년대 디지털카메라의 등장과 함께 쇠락의 길을 걸었다 . 앞서도 간략히 언급된 것처럼 , 그 주된 원인은 기존의 사업 전략이 눈가리개가 되어 시장 변화에 제때 대응하지 못했기 때문이다 . 업계에서 디지털카메라를 가장 먼저 개발해 놓고서도 당시 코닥은 전성기를 누리던 필름 사업 위축을 염려한 나머지 디지털카메라의 상업화에 미온적 태도로 일관했다 . 주춤하는 사이 시장의 판도는 급변했고 다른 기업들에게 디지털카메라 사업의 주도권을 빼앗기면서 코닥은 몰락의 길을 걷게 된다 . 1991 년 190 억 달러에 달했던 매출액이 2003 년 130 억 달러로 추락할 때까지도 , 코닥은 기존의 필름 중심의 사업 전략을 여전히 고수했다 . 일례로 디지털카메라를 공략하는 전략을 고민하기 보다는 기존 필름보다 여러 기능이 결합된 새로운 필름 카메라를 개발하는데 수십 억 달러를 투자했다 . 기존 사업 전략에 눈이 가려져 미련을 버리지 못한 경영진의 기대는 조직 전체를 집단사고의 함정에 빠지게 하는 결정적인 계기가 되었다 . 위기감이 정점에 이른 2000 년대 초반까지도 전략기획부서는 중국을 비롯한 신흥시장에서 필름의 수요가 늘어날 것이란 장밋빛 전망과 수치 만을 내놓으며 기존 사업에 더 집중해야 한다고 보고했던 것으로도 5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음 알려진다 . 조직 내에 어느 누구도 기존 사업 전략을 폐기하고 과감히 새롭게 도전해야 한다는 의견을 내놓지 않았던 것이다 . 그저 기존의 사업 논리를 뒷받침할 정보만을 선택적으로 탐색하고 그 가능성 만을 고민했던 것이다 .

3. 구상과 실행의 분리 (Separation)

역사적으로 기업 조직의 전략기능이 강화되기 시작한 것은 1970 년대 5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음 두 차례에 걸친 석유 파동을 겪으면서이다 . 경영환경의 불확실성을 예측하고 이에 대비해야 할 필요성을 높였기 때문이다 . 이후 전략기획실 , 기획조정처 , 경영전략팀 등 다양한 이름의 전략부서들이 우후죽순 생겨났다 . 여기서 전략 스탭들은 체계적인 자료 수집과 정교한 분석을 담당하며 , 사업 계획을 수립하고 투자 심의에 필요한 제반 사항을 검토하는 등 경영진의 전략적 의사결정을 지원하는 중추적 역할을 담당하기 시작했다 .

문제는 전략기획 기능이 지나치게 비대해지면서 발생한다 . 전략 수립을 위한 다양한 분석 기법과 툴이 개발되면서 , 기업은 현장의 다이나믹스를 몸소 체험한 사람들보다 분석과 보고서 작성 능력이 출중한 MBA 출신으로 전략 조직을 채우기 시작했다 . 이들은 사무실 안에 틀어박혀 엄청난 양의 데이터를 분석하고 세련된 보고서로 경영자들을 매료시키게 된다 . 그 결과로 나타난 부작용이 바로 구상과 실행의 분리 현상이다 . 원래 전략이란 계획을 세우는 수립 작업과 실행이 일심동체처럼 함께 돌아가야 한다 . 사무실에 앉아 방대한 하드 데이터를 분석해 가며 이루어지는 보고서 중심의 전략 만들기는 현장의 다이나믹스나 고객의 목소리를 경청하는데 둔감한 조직을 낳아 , 이것이 전략 실행단의 이슈에 소홀해지는 계기가 되는 것이다 .

이와 상반되게 고성과를 창출한 탁월한 전략 중에는 최고경영자나 전략기획 조직에서 구상한 것이 아니라 현장의 실무자가 현장의 미묘한 변화와 반응을 감지해 이들에 의해서 발현된 경우가 적지 않다 . 사전에 철저히 계획되거나 원대한 비전이 아니라 시행착오와 학습을 통해서 만들어진 것이 많다 . 카메라 사업에서 혁명적인 아이디어로 불리는 폴라로이드 즉석카메라가 대표적인 예이다 . 가족과 함께 휴가를 즐기던 세 살배기 딸아이가 ‘ 방금 찍은 사진을 왜 보여주지 않느냐 ’ 고 아버지에게 투정을 부린 것이 시발점이 되어 , 딸의 불만에서 힌트를 얻은 실무자가 결국 폴라로이드 카메라를 개발했다 . 존슨앤존슨이 소매용 파우더 제품을 판매하기 시작한 것도 사전에 의도된 전략의 결과가 아니었다 . 병원에 깁스를 공급하던 존슨앤존슨의 영업담당자가 우연히 깁스에서 발생하는 가려움증을 호소하는 소비자들의 불만을 알게 되었고 , 이에 대응하기 위해 파우더를 첨가한 깁스를 팔기 시작했다 . 그러자 몇몇 소비자들이 ‘ 파우더만 따로 구입할 수 있는지를 문의했다’고 한다 . 현장의 미묘한 반응을 감지한 영업담당자의 건의로 회사는 재빨리 화장실용과 아기용 파우더 제품을 내놓았고 , 이것이 히트 제품이 되었다 .

최근에도 이와 유사한 사례는 지속되고 있다 . 우연히 일상 생활 속에서 불편했던 경험이 업계의 판도를 바꾸는 일도 나오고 있기 때문이다 . 앞서 블록버스터를 쇠락의 길로 몰아넣은 넷플릭스도 사업의 시작은 일상 생활 속 작은 경험에서 시작되었고 , 이것이 원동력이 되어 사업 모델 혁신을 가져온 것이다 . 보스턴 출신의 리드 해스팅스는 블록버스터의 단골고객이었다 . 그런데 평소 그를 열 받게 한 블록버스터 서비스에 대한 불만은 턱없이 비싼 연체료였다 . 결국 그는 ‘ 비디오 하나 연체해 40 달러를 연체료로 지불하느니 , 한 달에 30~40 달러를 내고 회원 가입하면 비디오를 집으로 배달해주는 사업을 하자 ’ 라고 생각했다 . 이것이 회원제 우편 비디오 대여 회사인 넷플릭스를 탄생시켰다 . 이후 넷플릭스는 오프라인 사업을 대폭 줄이고 주문형 스트리밍 서비스 부문에 역량을 집중하며 사업 전략을 변화시켜갔다 . 단돈 1 만 원만 내면 한 달간 원하는 동영상을 마음껏 즐길 수 있는 OTT( 인터넷 동영상 서비스 ) 를 내놓은 것이다 . 별도의 셋톱 박스가 없어도 인터넷망만 연결되어 있으면 , PC 나 TV 에서 고객이 원하는 콘텐츠를 언제 어디서나 볼 수 있다 . 점차 10 만 원대 이상의 고가 유료방송을 해지하고 넷플릭스를 보는 시청자가 늘어났고 , 넷플릭스의 유료 가입자 수는 미국 최대의 케이블 방송사인 HBO 보다 많아졌다 .

4. 하드 데이터 (Hard Data)

1980 년대 중반 GE 는 전략 플래닝을 위해 구축한 두꺼운 매뉴얼과 시스템을 폐기해 버렸다 . GE 의 전략기획부문 임원을 역임한 바 있는 이안 윌슨 박사가 발표한 ‘ 전략 플래닝은 죽은 것이 아니라 변한 것이다 (Strategic Planning isn’t dead, it changed)’ 라는 논문을 보면 그 이유가 잘 설명되어 있다 . 당시 GE 가 5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음 전략 플래닝을 폐기한 이유에 대해 그는 “ 당시 GE 를 보면 전략 스탭들이 정교한 분석에 천착하면서 전략 플래닝 방법론은 갈수록 정교해져 갔다 . 진정한 전략적 통찰에는 소홀하고 , 데이터 분석을 전략적 사고라고 착각하기 시작했다 . 이렇다 보니 전략 수립과 전략 실행 간의 괴리가 커지게 되었고 , 결과적으로 예측은 번번히 빗나갔다 .” 라고 지적한다 .

전략을 만들기 위해 내외부 환경을 분석하는 일은 빼놓을 수 없는 일이다 . 그리고 객관적인 하드 데이터를 정교하게 분석하고 해석해 내는 것은 복잡한 현상을 보다 쉽고 단순 명쾌하게 이해하는데 도움을 준다 . 그러나 하드 데이터를 활용한 분석이 지닌 약점을 간과해서는 안 된다 . 실제 현실을 왜곡해 잘못된 전략을 양산할 가능성도 높다 . 캐나다 맥길 경영대학원 교수 핸리 민츠버그 박사는 그의 저서 < 전략 플래닝의 등장과 쇠퇴 >를 통해 하드 데이터 분석의 소프트한 4 가지 약점을 제시하고 있다 . 첫째 , 하드 정보에는 중요한 비경제적 , 비수량적 요소가 풍부하게 담겨있지 않다 . 예컨대 , 고객의 얼굴 표정 , 공장 내 분위기 , 정부 관리자들의 어조 등 새롭고 급진적인 변화의 단초가 될 수도 있는 질적 정보가 빠졌다는 것이다 . 둘째 , 효율성을 위해 하드 정보를 지나칠 정도로 단순화한다 . 이 경우 숲과 나무를 모두 보지 못하고 숲만 보게 되는 약점에 노출될 수 있다 . 셋째 , 하드 정보는 너무 늦다 . 정보가 분명해지기 위해서는 시간이 필요하다 . 트렌드 , 사건 , 실적 수치 등 객관적 정보들이 집계되어 분석하여 보고서로 작성되기 까지는 많은 시간이 소요된다 . 이렇다 보니 하드 정보에 의한 분석 결과는 실제로 전략을 만드는데 아무런 쓸모가 없게 된다 . 때때로 전략은 당장의 자극에 순발력 있게 반응할 때 효과를 보는 경우도 있다는 것을 알아야 한다 . 넷째 , 실제로 신뢰할 수 있는 하드 정보가 놀라울 정도로 없다 . 갖가지 편견에 의해 왜곡되기 쉬운 비정량적인 질적 정보가 신뢰하기 어렵다고 보는 시각이 지배적이다 . 하지만 현실은 그렇지 않은 경우도 많다 . 하드 정보 역시 갖가지 가정과 조건에 의해 다른 결과를 내놓을 수 있다는 점을 간과해서는 안 된다 .

무려 233 억 유로 ( 약 28 조원 ) 의 적자를 기록해 프랑스 경제의 최대 골칫거리로 떠오른 비벤디 유니버설의 사례가 이를 잘 말해 준다 . 이 회사는 원래 수도사업 , 폐기물처리사업 분야 등 유틸리티 사업에서 세계적인 기업이었다 . 1980 년대 다각화 전략으로 몸집을 키워 기업 규모를 10 배 이상 불리기도 했다 . 하지만 1990 년대 중반 이로 인한 경영위기를 맞게 된다 . 이때 새로 취임한 CEO 메시에는 그 원인을 분석하고 , 방만했던 사업 포트폴리오를 대폭 구조조정하면서 다시 재기에 성공한 바 있다 . 그러나 이러한 성공은 오래가지 못했다 . 새로운 도약을 꿈꾸며 , 비벤디 유니버설은 미래 사업의 청사진을 다시 그리는 작업에 착수하게 되었다 . 당시 CEO 를 주축으로 전략기획실에서는 경제 , 시장 , 산업에 걸친 방대한 데이타를 수집해 분석해 가며 , 신규 5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음 진출 사업을 모색하게 되었다 . 분석 결과로 도출된 결론은 소위 ‘ 디지털 컨버젼스 구현을 선도하는 기업 ’ 으로 탈바꿈한다는 것이었다 . 이후 유니버설스튜디오 , 카넬 등을 인수합병해 미디어 유통채널 및 컨텐츠 사업에 진출했다 . 방송 , 통신서비스 , 영화 , 음악 , 출판 , 게임 , 인터넷 포털 등 전 분야에 진입하게 된 것이다 . 그런데 몇 해 지나지 않아 참담한 실패를 맞게 된다 . 주가는 반토막나고 회사는 생존 자체가 위협받게 되었다 . 문제는 사업 전략을 모색할 때 고려했던 방대한 하드 데이타에 포함되지 않았던 몇 가지 요인들 때문이었다 . 바로 신규로 진입한 미디어 분야에 대한 ‘ 경험 부족 ’ 과 ‘ 경영 역량 부족 ’ 을 제대로 5가지 필수 전략 - 건강을 위한 발걸음 고려하지 못했다 . 신규사업 운영에 필요한 역량이나 사업 특성에 대한 이해 부족에 대한 고려와 같이 비경제적이고 , 비정량적인 요소를 지나치게 과소평가했던 것이다 .

5. 경직성 (Rigidity)

마지막으로 경계해야 할 함정은 경직성이다 . 앞서도 살펴본 바와 같이 객관적이고 방대한 하드 정보를 분석해 미래를 예측하거나 사업 계획을 수립하더라도 전략 실행 과정에서 잘못되는 경우도 생긴다 . 때로는 전략이 공식적으로 수립되기 이전에 현장에서 올라온 작은 변화가 전략을 변화시키기도 한다 . 환경의 불확실성과 역동성이 높아질수록 전략을 수립하고 실행하는 공식적이고 체계적인 활동과 절차에 기반한 의도된 전략 프로세스는 효과를 보기 어려울 수 있다는 얘기다 . 전략 이론가 알프레드 챈들러 박사는 ‘ 구조는 전략을 따른다 ’ 는 말을 남겼다 . 이 말은 전략과 조직 시스템 간의 정합성이나 연계성을 강조할 때 흔히 사용되는 유용한 메시지의 하나로 유명하다 . 전략이 조직구조나 시스템의 역할을 명확히 규정해 실행력을 높일 수 있다고 보기 때문에 초기 전략가들은 이 메시지에 열광하며 전략을 수립하고 수립된 전략에 맞추어 조직 체계나 시스템을 갖추어 가려는 노력을 했다 . 그러나 조직의 상층부에서 아무리 멋진 전략을 생각해냈다고 해도 단기간 내에 조직 시스템을 바꾸기 힘든 것이 현실이다 . 게다가 조직에 뿌리 깊게 체화된 조직문화 , 권력관계 및 학습역량 등은 쉽게 바꾸거나 단기간에 수정되지 않는 특성을 지니고 있다 . 문제는 전략을 항상 앞에 두고 나머지를 뒤에 두어야 한다는 경직된 생각이다 . 의도한 전략에 맞추기 위해 조직을 엄격히 통제하면 할수록 조직은 경직되고 수동적으로 바뀌기 마련이다 . 이와 관련해 썬더버드 국제경영대학의 앤드류 인크팬 교수는 ‘ 전략 부재의 이론 (Theory of Strategy Absence)’ 이란 논문을 통해 “ 지나치게 공식화된 전략 수립 절차에 의존하며 , 전략의 일관된 실행을 위해 조직 시스템을 엄격히 통제하는 조직은 구성원들이 자발적으로 실험하고 혁신하는 능력을 잃게 된다 . 기존 전략의 경직된 패턴에 빠지기 보다 의도적으로 전략 부재의 상태를 만들 때 유연성과 혁신성을 키울 수 있다 . 게다가 전략 부재는 오히려 내외부의 이해관계자들로부터 다양한 의견과 아이디어를 흡수할 수 있는 기회도 준다 .” 고 역설한다 .

지나친 맹신을 버려야

경영 환경의 불확실성과 복잡성이 높아질수록 기업들은 이상과 같은 함정에 빠질 위험성이 커질 것이다 . 이를 방지하기 위해서는 전략의 좋고 나쁨을 따지며 , 기존의 전략경영 체계나 시스템이 잘못되었다고 더욱 참신한 것을 찾기에 앞서 전략에 대한 근본적인 생각부터 재고할 필요가 있다 . 이와 관련해 핸리 민츠버그 교수는 “ 아무리 세련된 전략 수립 프로세스와 정밀한 분석 툴을 갖추었어도 나쁜 전략이 양산되는 이유는 기업이 빠지기 쉬운 심리적 , 구조적 혹은 관성적 함정 때문이다 . 이를 극복하기 위해서는 근본적으로 최고경영자를 비롯한 전략스텝들이 전략에 대한 지나친 맹신이나 만병통치약으로 여기는 그릇된 생각부터 버려야 한다 .” 라고 조언한 바 있다 .

긴장을 해소하는 5가지 필수 전략

긴장을 해소하는 5가지 필수 전략

일 년 중 12월과 같은 특별한 시기 또는 결혼, 이사와 같이 중요한 일을 앞두고 있을 때는 불안하고 긴장감이 드는 것이 당연하다. 항상 “휴가 모드”로 느긋하게 지낼 수 있을까? 오늘은 긴장을 해소하는 몇 가지 전략에 대해 알아보자.

바쁜 삶 속에서 긴장을 해소하는 것

원하든 원하지 않든, 우리가 사는 인생은 우리에게 늘 변화를 종용한다. 그래서 스트레스 받고 짜증이 나며 사람들에게 소리지른다.

매일 주위를 휘몰아치는 소용돌이는 우리를 한시도 편하게 하지 않고, 하던 일을 멈추어 심박을 늦추고 재충전하는 시간을 1분도 허락하지 않는다. 완전히 긴장을 풀 수 있는 시간은 휴가 기간 뿐이다.

그런데 아무리 휴가 기간이라고 해도 긴장을 완전히 해소하지 못할 수도 있다. 2주 정도의 기간은 1년 동안 쌓인 모든 긴장과 스트레스를 완전히 풀기에 충분한 기간이라고 단언하기 어렵다.

해변에 편안하게 누워서 긴장을 풀 수 있지 않느냐고 말할 수 있지만 현실로 돌아오는 순간 모든 것이 그대로임을 느낄 수 있다.

인간은 차분함 보다 긴장감이 더 익숙한 것일까?

사실 인간의 마음은 휴식이 없이 계속된 탐험의 연속임을 부정할 수는 없다. 하지만 그것과 잠을 자지 못하거나 주변 일들과 계속 싸우는 것은 차이가 있다.

그래서 시험, 면접, 생활 용품의 고장, 지하철 고장으로 인한 지각, 전기료 인상 등 일상에서 일어날 수 있는 다양한 일을 맞닥뜨렸을 때 스트레스를 조절하고 긴장을 해소하는 방법을 배우는 것이 필수다.

긴장을 해소하는 요령

이곳저곳에서 사는 것이 요새는 흔한 일이라고 생각할 수도 있지만 사실 정신 및 육체 건강에 좋은 일은 아니다. 그러므로 전에 없이 긴장과 불안을 조절하고 관리하는 방법을 배워야 한다.

다음의 요령을 읽고 따라해보자.

1. 무엇이 나를 긴장하게 하는지 파악한다

회사에서는 직장 상사가 말하는 방식 또는 지시 받은 업무 때문에 긴장이 생길 수 있다. 일을 하다가 동료와 의견이 부딪힐 때면 화가 날 수도 있다. 내가 사는 동네 주변의 교통이 점차 복잡해지고 차가 막히는 것도 신경이 쓰일 수 있다.

나를 “예민하게 만드는 것”을 파악할 수 있다면 긴장을 조절하고 해결하는 방법은 의외로 쉬울 수 있다.

  • 상사와 갖는 미팅이 나에게 스트레스가 된다는 것을 미리 알면 미리 준비를 하거나 해결책을 만들어 들어갈 수 있다.
  • 동네 교통 체증이 점점 심해진다면 다른 길로 돌아 가거나 도로가 막히기 전 집을 나서는 것으로 문제를 해결할 수 있다.

2. 긴장을 해소하는 심호흡을 한다

긴장 또는 화가 나를 잠식하지 못하도록 하는 좋은 기술은 의식적으로 심호흡을 하는 것이다. 즉, 폐로 공기가 들어가고 나오는 것을 의식적으로 조절한다는 의미다.

들어본 적이 없을 수도 있지만, 스트레스를 받으면 호흡이 더욱 가파지고 가슴이 답답하거나 숨쉬기 어려워질 수 있다.

스트레스를 받아 호흡이 어려울 때 눈을 감고 심호흡을 몇 번 하면 감정의 일부를 조절할 수 있다. 나중에 후회할 수 있는 말을 하거나 토론을 할 때 먼저 심호흡을 해주는 것은 좋은 방법이다.

  • 의식적인 호흡 혹은 심호흡은 곧 뇌에게 모든 일이 괜찮을 것이니 걱정하지 말라고 속삭이는 것과 같다.
  • 심호흡을 하려고 굳이 스트레스를 받는 상황이 올 날을 기다릴 필요는 없다. 평소 심호흡 또는 좋은 호흡법을 익히고 습관을 들이면 것성격을 차분하게 바꿀 수 있다.

3. 압박감을 내려놓는다

스스로에게 너무 많은 일을 한꺼번에 요구하면 긴장이 생기기 마련이다. 모든 일이 완벽하게 해야한다고 기대하지만 이러한 기대심은 수면을 방해하고 차분한 상태를 유지하기 어렵게 만든다. 실패 혹은 실수를 용납하지 못하는 성격은 절대 차분하고 편안하게 지낼 수 없다.

자신이 하는 일에 최고의 결과를 기대하지 말라는 의미가 아니다. 뜻하는 대로 일이 풀리지 않을 수도 있다는 점을 인정하라는 의미다.

평소 “무엇이 잘못될까?”라고 묻는 사람이라면, “무엇이 잘될까?”라고 스스로에게 질문하는 습관을 들여보자. 나쁜 소식이나 안 좋은 일을 통해서도 배울 수 있는 것이 있다.

4. 권한 밖의 일을 걱정하지 않는다

아랍 속담에 이런 말이 있다. “해답이 있는데 걱정 한들 무슨 소용이랴?, 그리고 해답이 없는데 걱정 한들 무슨 소용이랴?”

세상에는 우리가 변화를 주거나 개선하거나, 혹은 통제할 수 없는 일들이 너무 많다. 역설적으로 우리는 힘이 닿을 수 없는 문제들로 걱정하고 긴장한다.

결혼식 날 하필 비가 오고, 고속도로 위에서 차 사고가 나고, 명운이 걸린 중요한 회의 날 갑자기 아프다고 연락온 회사 동료는 사실 자신 힘으로만 통제할 수 있는 일이 아니다. 그러므로 내 힘이 닿을 수 없는 일을 가능한 가장 잘 받아들이는 방법을 배워야 한다.

이러한 노력은 압박을 줄이고 인생을 조금 더 즐기며 사는 데 도움이 될 것이다.

5. 자연으로 들어가본다

공원에 앉아서 쉬거나 캠핑을 하면서 새소리에 귀를 기울이고, 해변을 걷는 것은 긴장을 푸는 데 가장 추천할 만한 활동이다. 자연으로 들어가는 것은 형용할 수 없는 마법 같은 효과가 있다.

아마도 자연 속에서 우리는 순수하고 진실된 상태로 돌아갈 수 있기 때문일지도 모른다. 아니면 대지의 신을 만날 수 있어서 일 수도 있다. 한가지 확실한 사실은 자연으로의 “도피”는 우리의 에너지를 인상적인 방법으로 충전한다는 점이다.

숲속 또는 산을 거닐고 바닷가 혹은 절벽을 걷고 도심의 빛과 소음으로 오염되지 않은 한적한 곳에서 하루 이틀 묶는 것 모두가 예민함에서 벗어나 긴장을 푸는데 매우 중요한 활동이다.

지금까지 소개한 긴장을 줄이는 활동은 별도의 휴가 기간을 기다리지 않고 주말을 이용해서도 충분이 할 수 있다.

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번트 슈미트(Bernd Schmitt)의 5가지 전략적 체험모듈을 중심으로

표지

  • 한국디지털디자인협의회
  • 디지털디자인학연구
  • 디지털디자인학연구 제13권 제3호(통권 제39호)
  • 2013.07
  • 687 - 695 (9 pages)

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초록 · 키워드 목차 오류제보하기

본 연구는 몰입형 게임화에 따른 효과적 체험마케팅에 대한 연구로서, 게임의 특성이라 할 수 있는 재미와 흥미요소가 고객을 자연스럽게 서비스와 제품에 몰입하게 함으로써 자발적 참여를 유도하는데 유용하다는 근거를 찾는 것에 그 목적이 있다. 이에 따라 체험마케팅에서 번트 슈미트(Bernd schmitt)의 5가지 전략적 체험모듈과 게임의 몰입에 영향을 미치는 3가지 요인(게임성, 기능성, 네트워크성) 간의 연계성을 찾아 그 연계성을 토대로 코카콜라, 삼성전자, 나이키 3사의 체험마케팅 사례를 비교 분석하였다.
그 결과, 코카콜라의 ‘코크댄스 디지털 벤딩 머신’은 게임성만을 포함하고 있으며, 게임의 고유 특성인 재미나 흥미를 촉진시키기 위해 사용성을 극대화시키는 이성적 사고가 중심이 되면서 기대 수준의 재미를 느끼는 것에 그친 사례로 볼 수 있다.
삼성전자의 ‘Gold rush 2012’은 게임성과 기능성을 포함하고 있으며, 흥미를 유발하는 이성적 사고를 기반에 두고, 기능(보상)적 만족감을 느끼게 함으로써 자발적 참여도를 증진시킨 사례로 볼 수 있다.
나이키의 ‘We run Seoul game’은 게임성, 기능성, 네트워크성을 모두 포함하고 있으며, 흥미를 유발하는 이성적 사고와 기능(보상)적 만족감을 가지고 있는 상태에서 게임을 지속하게 하는 연계성을 느끼게 함으로써 자발적 참여도를 극대화시킨 최적의 몰입형 체험마케팅 사례로 볼 수 있다.
이상과 같이, 기업에서 효과적인 체험마케팅을 실현하기 위해서는 고객을 몰입 상태로 이끄는 몰입형 게임화 전략이 요구된다. 이에 따라 체험마케팅 적용 시, 최적의 몰입 상태를 유지하기 위해서는 번트 슈미트(Bernd Schmitt)의 5가지 전략적 체험모듈과 9가지 몰입요소, 3가지 몰입요인의 연계성을 고려할 것을 권장한다. #Experience Marketing #Indulging Gamification

(요약)
(Abstract)
1. 서론
2. 체험마케팅과 몰입형 게임화 이론적 배경
3. 몰입형 게임화에 따른 체험마케팅 사례 분석
4. 결론
참고문헌

5가지 은퇴 준비 전략

요즘은 한국의 경제력이 매우 높아져서 미국에 이민을 잘 오지도 않지만 나온다 해도 여유 있는 자금으로 바로 주택을 구매하는 사람이 많다.

언제부터 인가 미국에서는 주택 구매가 아메리칸 드림의 필수 부분이 되었다.

렌트 생활부터 미국 생활을 시작한 경우라면 주택 구매의 꿈을 이루기 위해 많은 사전 준비를 하게 된다. 먼저 좋은 이자를 받기 위해 크레딧 점수 관리를 시작으로, 필요한 다운페이를 위해 저축을 시작한다. 그 후에도 계속 주택 시장의 동향을 보면서 주택 구매의 좋은 시기도 살피고 론 오피서나 부동산 중개인과의 상담을 통해 가능한 많은 정보를 얻기 위해 노력한다.

이처럼 내가 바라는 무엇인가를 이루기 위해서는 많은 준비와 노력이 들어간다. 그도 그럴 것이 우리가 살면서 구매하게 되는 가장 큰 가격의 상품 중 하나가 바로 주택이기 때문이다. 그런데 이 주택만큼이나 큰 가격의'상품'이 있다. 그것은 바로 은퇴이다.


지역에 따라 가격 차이가 크지만, 부동산 사이트 Zillow에 따르면 LA 지역의 평균 주택 가격은 지난해 대비 7.4% 오른 76만4528달러라고 한다. 하지만 '은퇴'는 어떨까?

2019년 TD America에서 시행한 조사에 따르면 미국인의 58%가 은퇴를 위한 자금의 기준을 100만 달러로 생각한다고 한다. 지역이나 생활 수준에 따라 이 금액도 적다고 생각하는 사람이 있겠지만 이렇게 단순하게 비교를 해보아도 주택 가격보다 은퇴를 위한 금액이 더 크다는 것을 알 수 있다.

그런데 우리는 이 은퇴를 위해 얼마나 조사하고 상담받고 정보를 얻고 있을까? 한번 생각해 볼 만한 질문인 것 같다.

그러면 은퇴를 위한 준비 전략을 어떻게 세워야 할까?

첫째로 명확한 목표가 있어야 한다. 과연 은퇴 후의 나의 삶은 어떨 것인지 또 어떤 수준의 은퇴 생활을 할 것인지에 대한 목표가 있어야 한다. 단순히 '이 정도 자금이 있으면 되겠지.'라고 생각하기보다는 은퇴를 어디에서 할 것인지, 그때 필요한 생활비는 얼마이고 또 세금은 어떻게 되는지 등등 은퇴 생활에 대한 정확한 목표가 있어야 한다.

두 번째로 그것을 달성하기 위해 비용과 지출 계획을 세워야 한다. 이렇게 계획을 세우면 비상 상황을 위해 얼마의 돈이 필요한지 알 수 있고, 또 불필요한 지출을 줄여 크레딧 카드빚을 없앨 수도 있다. 더 중요한 것은 이렇게 해야 은퇴를 위한 저축을 할 여유가 생긴다.

세 번째는 그렇게 모인 돈을 안전하게 관리하는 것이다. 안전하게 관리하라고 해서 침대 밑에 넣어두라는 것이 아니다. 지속적인 상담과 관리를 통해 내 자산이 너무 한 부분에 투자가 된 것은 아닌지, 또 내 나이나 상황에 맞는 투자를 하고 있는지를 지속해서 점검해야 한다. 작년까지는 나에게 맞는 투자 방법이었을지 몰라도 지금은 맞지 않을 수도 있기 때문이다.

네 번째는 빚을 빨리 갚는 것이다. 우리가 사는 미국은 소비를 격려하는 사회이다. 그러다 보니 불필요한 지출과 소비로 인해 나의 능력을 넘는 카드빚으로 고통받는 사람이 많다고 한다. 빚을 갚는 방법은 크게 두 가지이다. 한가지는 적은 액수의 빚부터 갚는 것이다. 또 다른 방법은 이자가 높은 빚부터 갚는 방법이다. 은퇴 후까지 빚을 가지고 간다면 당연히 은퇴 준비와 은퇴 생활에 좋지 않은 영향을 줄 것이다. 어떤 사람은 생명보험을 잘 사용해서 주택 대출금을 빨리 갚는 계획을 세우기도 한다.

마지막으로 다섯번 째는 저축하고 투자하는 것이다. 위에서 고려한 내용을 잘 실행에 옮기면 어느 정도 저축할 여유가 생길 수 있고 그렇게 저축한 돈은 나의 목적에 맞는 투자 방법을 찾아 투자해야 한다. 흔히들 30대에는 자기 연봉만큼, 50대에는 6배 그리고 60대에는 8배의 돈을 저축해 놓았어야 한다고 한다. 그렇게 하기 위해 정말 정직하게 은행에만 돈을 모아서 그 정도의 돈을 모으기는 쉽지 않다. 그럴 때 이용해야 하는 것이 바로 '복리이자' 이다.

많은 금융 상품 중에는 안전하면서도 비교적 높은 정도의 이자를 주는 상품이 있다. 잘 짜인 생명보험이나 어누이티 상품이 그중 하나다. 단순히 잘 아는 사람의 권유나 소문에 따라 투자하는 것이 아니라, 내가 이해하고 조금의 도움만으로도 스스로 관리할 수 있는 투자 상품을 찾아서 저축하고 투자하는 것이 좋다. 그리고 돈이 생길 때만 저축하는 것이 아니라 매달 혹은 매년 정해진 액수를 자동으로 저축이 되도록 시스템을 만드는 것이 좋다.

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본 연구에서는 상황 위기 커뮤니케이션 전략 이론(SCCT)의 책임성에 바탕을 둔 위기 커뮤니케이션 전략과 우리나라 공중이 선호하는 사과 전략의 결합을 모색해보았다. 즉 SCCT에서 제안하는 바와 같이 책임성에 바탕을 둔 위기 커뮤니케이션 전략을 구사하되, SCCT와는 달리 사과 전략을 수용적 전략의 일부로써가 아니라 모든 위기 커뮤니케이션 전략에 함께 포함되어야 할 필수요소로 간주하였다. 따라서 기업의 책임성이 낮은 경우 방어적 전략과 사과 전략을 함께 구사하고 기업의 책임성이 높은 경우 다른 수용적 전략과 사과 전략을 함께 구사하여, 사과 전략의 유무가 공중의 책임귀인 및 위기 커뮤니케이션 전략 수용성에 어떠한 영향을 미치는지 살펴보았다. 책임귀인 변인을 요인분석을 통해 도의적 책임귀인과 실제적 책임귀인으로 나눈 후 가설 검증을 실시한 결과, 도의적 책임귀인에 대해 위기 커뮤니케이션 전략(방어적/수용적)과 사과 전략(유/무) 간에 상호작용 효과가 있었다. 즉 방어적 커뮤니케이션 전략을 구사하는 경우 사과 전략을 함께 구사하면 공중이 인식하는 위기에 대한 기업의 도의적 책임성이 낮은 것으로 나타났다. 그러나 수용적 커뮤니케이션 전략을 구사하는 경우 사과 전략 유무가 도의적 책임귀인에 차이를 일으키지 않았다. 한편 또 다른 책임귀인 차원인 실제적 책임귀인에 대해 위기 커뮤니케이션 전략(방어적/수용적)과 사과 전략(유/무)은 영향이 없는 것으로 나타났다. 위기 커뮤니케이션 전략(방어적/수용적)과 사과전략(유/무)이 수용성에 미치는 영향을 살펴본 결과, 수용적 전략은 방어적 전략보다 공중의 수용성이 높았다. 즉 공중은 기업이 수용적 전략을 구사하였을 때 기업의 위기 대응 노력을 더 진실하고 효과적이며 받아들일 만하다고 판단하였다. 또한 사과 전략을 구사하였을 때가 사과 전략을 구사하지 않았을 때보다 공중의 수용성이 높아, 위기상황에서 사과 전략이 효과적임을 알 수 있었다. #위기 커뮤니케이션 전략 #사과 #책임귀인 #수용성 #crisis communication strategy #apology #attribution #crisis responsibility

1. 문제제기 및 연구목적
2. 선행연구 검토
3. 연구가설
4. 연구방법 및 주요변인의 측정
5. 연구결과
6. 결론
참고문헌
부록


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