Wesley quest Report 성공적인 전략실행을 위한 9개의 프로세스 모델

마지막 업데이트: 2022년 7월 22일 | 0개 댓글
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성공적인 전략 실행을 위한 4단계

전략적 실행은 구체적인 과제와 목표를 결정하는 계획에 대한 구현입니다.직장 내 전략 구현에 대한 직책이 포함되어 있다면 전략 실행에 대한 더 많은 지식을 배우는 것이 유용할 수 있습니다.이 기사에서는 전략 구현, 기업 구현 전략의 주요 방법, 성공적인 전략 구현을 위한 네 단계, 그리고 지도하는 기법에 대해 논의합니다.

전략적 실행이란 무엇입니까?

전략적 실행은 조직의 목표를 달성하기 위한 전략적 계획의 구현입니다.전략 구현은 프로세스, 시스템 또는 일련의 의사 결정을 사용하여 직원의 목표를 명확히 하고 목표를 달성하기 위해 회사가 수행해야 하는 단계 또는 조치를 정의합니다.이러한 방법 중 가장 적합한 전략을 고려하는 것이 좋습니다.

비즈니스 전략 및기업 전략: 무엇이 다른가?

전략 실행의 이점은 무엇입니까?

전략 실행은 다음과 같은 방법으로 회사 및 해당 직원에게 혜택을 줄 수 있습니다.

선명도 제공

전략적 실행은 기업이 목표를 명확히 하고 달성하는 데 도움이 됩니다.작업을 정의하고, 각 작업을 직원에게 할당하며, 작업을 완료하는 방법과 시기를 지정하여 이 목표를 달성합니다.전략 실행은 커뮤니케이션을 강조하고 정보가 그것을 필요로 하는 모든 사람과 공유되도록 보장합니다.

참여도를 높이다

전략적 실행은 주주, 기업 임원, 관리자 및 그들의 팀을 계획 과정에 참여시킵니다.그것은 더 많은 사람들이 공동의 성취를 향해 노력하고 있기 때문에 목표를 달성하는 데 유익하다.직원들이 자신들에게 영향을 미치는 의사결정 과정에서 역할을 하도록 함으로써 이들을 참여시키는 것도 직무 만족도 향상에 도움이 된다.

계획 활성화

전략 실행은 추가 목표를 이행하는 계획을 통해 회사의 사전 예방성을 활성화하는 데 도움이 됩니다.이것은 회사의 성장과 혁신에 도움이 된다.예를 들어, 한 프로그램은 일터를 다양화할 수 있으며, 회사가 더 많은 인력을 채용하도록 요구하는 프로세스를 포함함으로써 프로그램을 활성화할 수 있는 전략이 될 수 있습니다.

전략적 이니셔티브: 정의, 특징 및 유형

전략적 실행을 위한 메인스트림 접근 방식

전략 실행에는 다음 세 가지 방법이 있습니다.

전략적 실행을 하나의 프로세스로 간주

전략적 실행의 한 가지 방법은 이를 하나의 과정으로 간주하는 것입니다.프로세스는 전략 구현의 중요한 측면을 파악하고 팀이 전략을 구현하는 데 필요한 단계를 정의하는 데 도움이 될 수 있습니다.전략 실행을 하나의 프로세스로 취급할 때는 다음 사항을 확인하는 것이 중요합니다.

인물: 정책에 관련된 객체를 결정하는 것은 정책을 계획하는 데 중요한 단계입니다.누가 여러분의 주주, 직원, 사업주, 임원, 소비자인지, 그리고 여러분의 전략에 어떻게 통합될 수 있는지 고려해 보세요.

전략: 여러분이 달성하고자 하는 목표와 이를 성취하기 위한 단계를 가진 전략을 세우는 것이 전략적 실행의 핵심입니다.

전략적 실행을 하나의 시스템으로 취급

전략을 세우다. 여러분이 전략을 세울 때, 계획을 이행하는 방법을 결정하십시오.여기에는 커뮤니케이션 채널, 전략적 영향의 대상 결정, 그리고 전략적으로 달성하고자 하는 목표를 모색하는 것이 포함됩니다.

전략을 위한 계획을 세우다. 전략 실행 시스템의 두 번째 단계는 목표를 달성하는 방법에 대한 계획을 개괄하는 것입니다.이 계획은 태스크를 정의하고 이러한 작업을 완료할 책임이 있는 직원 또는 팀을 식별합니다.

전략을 회사 목표와 일치시킵니다. 중요한 것은 비즈니스 전략이 회사의 목표와 일치하여 비즈니스가 전반적인 목표를 달성하도록 도와야 한다는 것입니다.달성하려는 목표와 연관된 성과 표시기를 선택하여 전략이 회사 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 할 수 있습니다.

업무 운영을 조정하다. 조정 행동은 전략 이행의 진전 상황을 논의하기 위한 정기적인 회의를 마련하는 것을 의미합니다.전략이 조정되어야 할 경우를 대비하여 이행의 각 단계의 진행 상황을 논의하는 것이 중요합니다.

전략과 팀의 성과를 감독합니다. 전략 실행 과정에서 관리자는 목표와 각 팀 구성원의 진행 상황을 모니터링할 수 있습니다.작업 관리 소프트웨어를 사용하여 직원 진행 상황을 추적하고 작업 완료에 대한 최신 메시지를 수신하는 것을 고려해 보십시오.

워크플로우 관리의 이점 및 13가지 최고의 워크플로우 관리 소프트웨어

전략적 실행을 의사 결정 과정으로 간주

어떤 사람들은 전략 실행을 하나의 의사 결정 과정으로 간주한다.이것은 전략을 이행하는데 도움이 되는 일련의 결정들과 관련이 있다.예를 들어 영업 팀이 의사 결정 프로세스 방법을 사용하여 전략을 실행하는 경우 목표 고객, 제품 제안 및 마케팅 예산과 같은 의사결정이 필요한 질문과 주제를 나열하고 다음 단계를 사용하여 결정을 내릴 수 있습니다.

문제 확인: 문제와 당신이 내려야 할 결정을 파악합니다.

정보 수집: 질문과 사용자의 결정이 누구 또는 무엇에 영향을 미칠 수 있는지에 대한 자세한 정보를 수집합니다.

대안을 고려하십시오. 결정하기 전에 문제 해결 가능성을 모두 고려해야 합니다.

이 접근 방식은 팀이 전략을 이해하고 의사결정 모델을 구축함으로써 성공적인 비즈니스 전략을 실현하는 데 도움이 됩니다.

전략적 실행을 위한 4단계

다음과 같은 네 가지 단계를 수행하여 정책을 실행할 수 있습니다.

1.의사 소통 계획을 세우다

좋은 커뮤니케이션은 실행 전략의 성공을 보장하는 데 도움이 됩니다.전략 구현의 모든 단계에서 팀 커뮤니케이션을 촉진하기 위한 계획을 수립합니다.정기 회의를 예약하고 이메일과 같은 일상적인 커뮤니케이션 채널을 선택하는 것은 커뮤니케이션을 촉진하는 데 도움이 됩니다.관리자는 훌륭한 의사소통자를 통해 그들의 팀에서 명확한 의사소통을 만들 수 있다.

어떻게 훌륭한 의사소통자가 될 수 있는가?

2.목표 결정

이 전략을 구현하려면 효율성을 높이기 위해 기술 시스템을 업데이트하는 것과 같은 목표와 달성하고자 하는 목표를 파악해야 합니다.목표를 결정함으로써 관리자는 목표를 성공적으로 달성하는 단계를 수립할 수 있습니다.이 예에서 전략에는 새 PC 구입, 소프트웨어 업데이트 및 직원 소프트웨어 사용 방법 교육이 포함될 수 있습니다.

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3.작업 및 우선순위 결정

목표가 있으면 관리자는 이러한 목표를 달성하기 위해 어떤 작업을 수행해야 하는지 결정할 수 있습니다.팀 구성원이 각 작업을 완료하는 시기를 알 수 있도록 이러한 태스크를 우선순위에 두는 것도 도움이 됩니다.임무를 결정할 때 팀 내의 각 임무에 적합한 적임자를 고려하고 임무 수행 방법 및 시기를 알고 있는지 확인해야 합니다.순서도와 같은 프로젝트 관리 도구를 사용하면 정책의 단계를 구성하는 데 도움이 될 수 있습니다.

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4.전략 평가

전략 실행의 마지막 단계는 당신의 전략을 평가하는 것이다.성과 표시기를 사용하여 여러분과 여러분의 팀은 정책의 효과와 개선할 수 있는 부분을 결정할 수 있습니다.정책을 평가하는 한 가지 방법은 팀의 피드백을 수집하는 것입니다.이를 통해 목표, 작업 완료, 프로세스 및 워크플로우에 대한 귀중한 통찰력을 제공할 수 있습니다.

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전략 실행 팁

다음은 직장에서의 전략적 실행력을 향상시키는 데 도움이 될 수 있는 몇 가지 팁입니다.

팀 참여 프로그램

전략적 구현과 발전에 포함되거나 영향을 미치는 모든 사람을 참여시키는 것은 전략의 구현에 도움이 될 것이며 전략 및 구현 계획을 수립하는 직원들이 전략을 더 잘 이해할 수 있도록 지원함으로써 계획의 단계를 신속하게 완료하는 데 도움이 될 것입니다.정책에서 작동하는 팀 구성원을 만들면 정책 도입 변경 사항을 더 쉽게 받아들일 수 있습니다.

직장 문화에 적합한 전략 개발

새로운 전략을 세울 때, 여러분의 일터에 존재하는 문화에 대해 생각해 보세요.예를 들어, 일터 문화가 기술 사용을 권장하고 있다면, 대량의 컴퓨터 소프트웨어를 결합한 전략을 시행하는 것이 적절합니다.직장 문화의 힘은 전략의 실행에 도움을 줄 수 있다.

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팀 구성원이 질서 정연하게 유지되도록 지원

조직 스킬은 전략 실행에 포지티브 영향을 미칩니다.체계화되어 있는 것은 직원들이 그들의 임무를 추적하고, 정기적으로 소통하며, 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있다.팀 구성원에게 조리 있게 유지할 수 있는 도구를 제공하는 것은 유용할 수 있습니다.예를 들어, 순서도는 태스크를 정의하고 할당하는 데 도움이 될 수 있습니다.시간 추적 도구는 또한 시간을 보다 효율적으로 관리하는 데 도움이 될 수 있습니다.

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평균 취업 제안은 얼마나 걸립니까?

평균적인 구인 제안은 처리하는 데 약 3주가 소요됩니다.그러나 이 시간은 회사의 규모와 복잡성에 따라 달라질 수 있습니다.일부 회사는 보다 간소화된 프로세스를 사용하는 반면 다른 회사는 접수하는 신청서의 수로 인해 더 오래 걸릴 수 있습니다.채용 제안을 얼마나 기다려야 합니까?이 질문에 대한 명확한 답은 지원하는 직책과 면접하는 회사를 비롯한 여러 요인에 따라 달라집니다.그러나 일반적으로 취업 제안을 처리하는 데 2주에서 4주가 소요되는 경향이 있습니다.

지문은 작업을 위해 파일에 얼마나 오래 보관됩니까?

지문은 종이나 기타 표면에 눌린 후 남아 있는 고유한 물리적 특성입니다.FBI는 지문을 10년 동안 파일에 보관하지만, 이 기간은 지문이 체포된 후 3개월 이내에 제출되고 개인이 범죄로 유죄 판결을 받지 않은 경우 단축될 수 있습니다.검거 후 3개월 이상 경과한 인쇄물을 제출하면 5년 동안만 보관됩니다.고용 배경 확인을 위해 일반적으로 지문을 어떻게 수집합니까?사람이 구직에 지원할 때 일반적으로 지문이 수집됩니다.이것은 신청자에 대한 배경 조사를 실행하.

보통 사람이 취직하기 전에 얼마나 많은 지원서를 제출합니까?

이 질문은 구하는 직위와 지원자의 자격을 포함한 다양한 요인에 따라 달라지므로 이 질문에 대한 명확한 답은 없습니다.그러나 Glassdoor에 따르면 평균 구직 신청을 완료하는 데 약 20분이 소요됩니다.따라서 짧은 온라인 지원 양식만 필요한 직책에 지원하는 경우 더 적은 수의 지원서를 제출하는 것이 유리할 수 있습니다.반대로, 더 많은 경험이 있거나 더 자세한 요구 사항이 있는 더 높은 수준의 직위를 찾고 있다면 경쟁에서 눈에 띄기 위해 더 많은 지원.

자동차를 도색하는 데 얼마나 걸립니까?

이 질문에 대한 답은 자동차의 크기와 복잡성, 화가의 기술 수준, 기상 조건 등 다양한 요인에 따라 달라집니다.그러나 야구장 견적에서는 처음부터 끝까지 차를 페인트하는 데 약 2시간이 걸린다고 합니다. 페인트 작업에 걸리는 시간에 영향을 줄 수 있는 변수는 사용되는 페인트의 종류, 차량 상태를 포함하여 많이 있습니다. 그림을 그리기 전, 그리고 화가의 기술 수준.그러나 일반적으로 대부분의 자동차는 처음부터 끝까지 2시간 이내에 도색할 준비가 되어 있어야.

가슴확대수술은 얼마나 걸리나요?

수술의 크기와 유형, 환자의 나이, 건강 이력 및 식이요법 등 여러 요인에 따라 달라지므로 이 질문에 대한 명확한 답은 없습니다.그러나 일반적으로 대부분의 유방 확대 수술은 6주에서 8주 이내에 치유됩니다.그러나 감염의 징후나 불편함이 있는 경우 의사에게 연락하여 추가 조언을 받으십시오.유방 리프트의 평균 회복 시간은 얼마입니까?개인의 연령, 병력, 사용된 수술 기법 등 다양한 요인에 따라 달라지므로 이 질문에 대한 명확한 답은 없습니다.그러나 Jour.

욥의 고난은 얼마나 오래 지속되었습니까?

욥의 고난은 3년 동안 지속되었습니다.욥의 고난의 원인은 무엇입니까?욥의 고난은 3년 동안 지속되었습니다.그의 고통의 원인은 그가 상사에게 학대를 받고 있다는 사실이었다.욥은 고난을 당했을 때 어떤 반응을 보였습니까?욥은 직장 생활을 하는 동안 많은 고난을 겪었습니다.그의 고통의 양과 기간은 다양했지만 항상 존재했습니다.이에 대한 욥의 반응도 다양했습니다.때때로 그는 자신에게로 물러나서 매우 수동적이 되기도 하고, 어떤 때는 주변 사람들에게 맹렬히 질책.

성경에서 욥은 얼마나 고통받았습니까?

욥은 오랫동안 고난을 받았습니다.Wesley quest Report 성공적인 전략실행을 위한 9개의 프로세스 모델 Wesley quest Report 성공적인 전략실행을 위한 9개의 프로세스 모델 실제로 그는 사십 년 동안 고난을 받았다고 합니다(욥 1:6). 이것은 욥이 고난의 때에 많은 고난과 고통을 겪었음을 의미합니다.욥이 겪은 일에는 거짓 고발, 육체적 고통, 모든 것을 잃는 일 등이 있습니다.이 모든 상황 속에서도 욥은 결코 포기하거나 하나님에 대한 믿음을 잃지 않았습니다.그는 모든 것이 절망적으로 보일 때에도 항상 긍정적이고 희망적인 태도를 유지했습니다.궁극적으로 욥의 신실함은 완전한 멸망에서 그를 되찾.

스티브 잡스가 애플을 만드는 데 얼마나 걸렸어요?

잡스는 1976년 애플을 창업해 2011년 사망할 때까지 CEO로 재직했다.그는 매킨토시 컴퓨터와 iPod 뮤직 플레이어의 도입을 포함하여 회사의 초기 성공을 책임졌습니다.그러나 기술에 대한 잡스의 가장 중요한 공헌은 아마도 휴대폰 디자인과 사용에 혁명을 일으킨 iPhone의 개발이었을 것입니다.추정에 따르면 잡스가 아이폰을 개발하고 출시하는 데 약 5년이 걸렸다.스티브 잡스가 애플을 만들기까지 어떤 과정을 거쳤나요?스티브 잡스는 애플의 창업자이자 CE.

직업을 바꿀 때 건강 보험 없이 얼마나 오래 버틸 수 있습니까?

직업을 바꿀 때 건강 보험 없이 얼마나 오래 버틸 수 있는지 아는 것이 중요합니다.기간은 현재 보장 범위와 새 직업에 따라 다릅니다.일반적으로 이전 직장을 떠난 후 60일 이내에 Marketplace 또는 주립 거래소를 통해 새 플랜에 등록할 수 있습니다.그러나 COBRA 보장이 있는 경우 해당 기간이 18개월 더 연장됩니다.건강 보험이 전혀 없는 경우 Medicaid 또는 Medicare와 같은 정부 프로그램에서 도움을 받을 수 있습니다.보장이 시작되.

취업 면접에서 답변을 듣는 데 일반적으로 얼마나 걸립니까?

취업 면접에서 답변을 듣는 데 걸리는 평균 시간은 약 2주입니다.단, 면접의 종류와 회사에 따라 다를 수 있습니다.일부 회사는 인터뷰 직후 귀하에게 연락을 취하는 반면, 다른 회사는 추가 정보가 나올 때까지 기다릴 수 있습니다.일반적으로 결정을 내리는 데 걸리는 시간을 알아보려면 채용 담당자나 HR 부서에 문의하는 것이 가장 좋습니다.면접 후 얼마나 빨리 답변을 들을 수 있을까요?인터뷰가 끝나면 며칠 내로 회사에서 회신을 듣게 될 것입니다.그러나 결정이.

성공적인 전략실행을 위한 9개의 프로세스 모델

전략실행이 기업 경영진들의 최우선 과제임은 여러 기업에 관한 조사, 분석들을 통해 드러난다. 그러나 전 세계 조직들 중 15% 이하만이 실제로 전략실행을 성공적으로 수행하고 있다. 그러면 이들에게는 어떤 성공 요인들이 있는 것일까? 우선 이들 기업들은 정형화된 전략실행 프로세스를 수립하고 나서 이와 함께 전략실행을 위해 BSC(Balanced Scorecard)를 사용한다. 이들 중에서도 가장 선두의 기업들은 한걸음 더 나아가 전략실행담당조직(Office of Strategy Management:OSM)를 만들어 전략실행을 가시화하고, 잘 관리하여 지속 가능하도록 만든다.
이러한 새로운 전략 관리 현상이 성장할수록 기업들은 향상된 성과에 도달할 뿐만 아니라 궁극적으로는 더 높은 성과로의 도약을 경험하게 된다. 캐플란(Kaplan) 박사와 노튼(Norton) 박사는 그들의 경험적 연구를 통해 전략 관리에 필수적인 각각의 개별적인, 그러나 서로 연관성이 있는 9개의 프로세스로 구성된 개괄적인 OSM 모델을 정형화했다. 이 모델을 통해 어떠한 조직이라도 이제는 그들만의 개별적인 문제해결을 위한 OSM을 만들고 기업의 특성에 맞게 변형시켜 응용할 수 있을 것이다.

The Office of Strategy Management

로버트 S. 캐플란 하버드 비즈니스 스쿨 회계학 교수

데이비드 P. 노튼 팔라디움 그룹 설립자

거의 모든 기업들은 성장을 위한 야심 찬 계획들을 가지고 있다. 그러나 대부분의 기업은 그 목표를 실현시키지 못한다. 크리스 주크(Chris Zook)와 제임스 앨런(James Allen)은 그들의 저서 를 통해 1988년에서 1998년 사이 전 세계 1854개의 대기업 중 7/8이 실질 수익이 나는 성장을 이루지 못했음을 보고했다. 다시 말해 이들 기업들은 사업비용은 늘어나는 반면 수익 측면으로는 실질 성장률 5.5%에도 도달하지 못한 것이다. 그러나 이 연구에 포함된 기업 중 90%는 보다 높은 성장에 목표를 두고 상세 전략기획을 하고 있었다.

왜 그토록 야망과 실질적인 성과 사이에는 좁혀지지 않는 갭이 있을까? 대부분 기업들의 경우 이는 전략 수립과 전략실행 사이의 단절에서 비롯된다고 생각한다. 우리의 연구 결과에 따르면, 한 기업의 직원들 중 평균 95%가 자신들이 몸담고 있는 기업의 전략에 대해 전혀 모르고 있거나 이해하지 못하고 있었다. 만약 고객과 가장 가까이에서 일하거나 혹은 가치를 창출해 내는 프로세스에 있는 직원들이 회사의 전략에 대해 알지 못한다면 이들 기업의 효과적인 전략실행을 이루어낼 수 없는 것은 자명한 일이다.

하지만 모두가 다 이런 것은 아니다. 지난 15년 동안 우리는 직원들과의 전략 커뮤니케이션과 전략실행 모니터링에 큰 도움이 되는 BSC와 그에 관련된 도구들을 도입함으로써 돌파구적인 성과를 이루어 내는 기업들을 연구해 오고 있다. (BSC에 관해서는 우리의 저서 (Harvard Business School Press, 2000)을 참고하라.)

물론 어떤 기업들은 다른 기업들보다 더 좋고 더 오래 지속되는 성과를 이루어냈다. 전략에 중심을 맞추어온 조직들은 전형적으로 모든 전략 관련 행동들을 한번에 손쉽게 관리할 수 있는 기업 차원의 새로운 부서, 즉 전략실행담당조직(Office of Strategy Management: OSM)을 만든다.

이는 그저 우리에게 익숙한 용어인 ‘전략기획실’의 또 다른 명칭에 불과할지도 모른다. 그러나 두 가지 점에서 그것과는 명확한 차이가 있다. 일반적인 전략기획실은 연간 전략기획 프로세스를 수립하지만 실제로 전략이 실행되는 데 있어서는 전혀 주도적인 역할을 하지 못하고 있다. 그러나 우리가 연구한 기업들은 효과적인 전략실행을 위해서는 기업 내 전략 커뮤니케이션, 다양한 하위 부서들의 기획에 맞춰 재해석된 전사 기획에 대한 확신, 중장기 계획을 바탕으로 한 전략 과제의 실행, 그리고 직원들의 일관성 있는 개발 기획·개인적인 목표·인센티브와 전략 목표와의 연계가 반드시 필요하다는 것을 인식하고 있었다. 또한 그들은 기업의 전략은 끝없이 변화하는 경쟁구도에서 뒤떨어지지 않기 위해 지속적으로 평가되고 변화되어야 한다는 것을 인식하고 있었다. OSM은 이 모든 일들을 조절하기 위한 핵심 포인트가 된다. 물론 OSM이 이러한 기능을 완벽하게 지원한다고 할 수는 없지만 기업들에게 이러한 프로세스를 용이하게 하여 기업 차원의 통합적인 전략실행이 이루어질 수 있게 한다.

앞으로 우리는 OSM의 개념이 어떻게 생겨났으며, 그것이 어떻게 주요 경영 프로세스를 전략에 연계시키는지를 보여줄 것이다. 우리가 연구한 기업들이 전략 관리 시스템으로 BSC를 기본틀로 사용하고 있지만 우리가 얻어낸 연구 결과물들은 BSC를 사용하지 않는 기업들에게도 적용 가능하다고 믿는다.

전략실행 관리: 새로운 지원 기능

‘The Old Strategy Calendar’는 전형적인 대기업의 전략 관리 스케줄을 보여준다. 이 프로세스는 회계연도 중간에 시작되며, 그때 CEO와 임원층이 모여 그들의 전략적 비전을 명확히 하고 전략을 업데이트한다. 그 후 비슷한 프로세스가 업무부서에서 부서장들과 다른 중간 임원들의 주도하에 반복된다. 3분기가 끝나감에 따라 재무부서에서 바통을 이어받아 기업 전체와 각각 부서들의 예산을 책정한다. 연말에는 HR부서에서 직원들의 연간 성과를 평가하고 그들의 업무상 목표와 그에 맞는 개발 프로그램을 서로 맞추어 조정한다. 이 모든 과정 중에 각각의 팀들과 부서들은 성과 모니터링, 기업 내 커뮤니케이션 그리고 지식의 공유에 참여한다.

이 방식의 문제점은 이 모든 행동들이 대부분 각각 독립적으로 실행되고 기업 차원 전략의 가이드라인 없이 진행된다는 점이다. 이러한 책임의 분리는 조직의 전략과 그것의 프로세스, 시스템, 직원들 간의 간극을 만들어낸다. HR과 IT부서의 매니저들을 대상으로 한 조사에 따르면 전사 전략의 67%가 사업부서들과 연계가 없었으며, 게다가 HR이나 IT부서에서도 전사 혹은 사업부서들의 전략 과제를 지원할 계획이 없었다. 이와 비슷하게 예산 편성에 있어서도 서로 단절되어 전체의 60% 조직들이 그들의 재정 예산을 전략 우선순위와 연관 짓지 않았다. 인센티브 또한 연계되지 않아서 중간 매니저의 70%와 현장에서 활동하고 있는 사원의 90%에 대한 보상체계가 전략실행의 성공이나 실패에 연관되어 있지 않았다. 이와 비슷하게 정기적인 경영회의와 기업 내 커뮤니케이션 그리고 지식 관리 또한 전략실행에 관심을 가지고 있지 않았다.

기업은 이러한 상황을 변화시키기 위해 무엇을 할 수 있는가? 크라이슬러그룹의 경험은 모든 전략 관련 행동들을 하나의 업무부서로 모으는 것에 그 해답이 있다는 것을 보여주었다. 크라이슬러는 1990년대 초 혁신적인 일련의 성과를 거둔 다음 불황을 맞았다. 경기 침체, 비용 상승, 수입품 증가로 인해 그 동안 간과되었던 성과의 문제점들이 더욱 악화되었다. 2000년도에는 차기 연도의 적자가 50억달러에 달할 것으로 예상되었다. 바로 그 시점에 모회사였던 다임러 크라이슬러는 새로운 CEO로 디터 체체(Dieter Zetsche)를 임명했고, 그는 전략의 주요한 변화의 일부로 BSC를 도입하였다. 사업 전략 부문의 부사장인 빌 루소(Bill Russo)가 이 프로젝트의 선두에 섰으며, 그가 이끄는 팀은 크라이슬러의 임원층과 함께 기업의 새로운 전략들을 BSC로 재해석하는 업무를 맡았다. 루소의 팀은 이와 더불어 크라이슬러의 사업에 도움을 주는 동시에 각각의 팀들이 기업의 목표와 연계된 그들만의 특성에 맞춰진 KPI를 창출하는 것을 지원하기 위해 트레이너 및 컨설턴트로서의 역할을 수행했다. 계획이 한번 완결되고 KPI가 캐스케이딩되자, 전략 그룹은 KPI에 대한 자료 수집과 프로세스 보고에 대한 책임을 계속 유지할 수 있게 되었다.

여기까지 크라이슬러의 BSC 프로젝트는 전통적인 과정을 따라왔다. 그렇지만 크라이슬러가 새로운 지평을 열게 된 것은 전략 그룹의 역할 수행에서 비롯되었다. 전략 그룹은 9만 명에 달하는 직원들과의 커뮤니케이션을 통해 KPI와 관련된 자료들은 준비하는 데에 주도적인 역할을 하였다. 루소는 모든 경영회의에 앞서 CEO인 체체에게 KPI 보고를 통해 드러난 이슈들에 대해 브리핑하고 전략체계도의 관심과 조치를 요구하기 시작하였다. 임원층의 일원으로서 루소는 자신의 요구 사안들이 실제로 논의되고 조치가 취해졌는지 확인하기 위해 모든 경영회의 내용을 확인하였다. 회의 의제에 대해 미리 확인하고, 그것을 추후 확인하는 이러한 행동의 결과로 사업 전략 업무는 다른 새로운 사업 전략실행 프로세스에까지 그 영역을 확장하게 되었다. 크라이슬러의 OSM은 이렇게 탄생하게 됐다. 현재 이 부서에는 13명의 정규직원이 기업 전략을 관리하고 있을 뿐만 아니라 신상품 개발 사업을 도와주고 있다. 크라이슬러의 새로운 전략실행 접근방식은 꽤 성공적이었고, 2004년 미국 자동차 내수시장의 불황에도 신차 시리즈 론칭에 성공해 12억달러의 수익을 냈다.

미 육군의 BSC 프로젝트 역시 비슷한 방식으로 OSM을 탄생시켰다. Army Chief of Staff의 지휘하에 미 국방부 본부의 중앙프로젝트팀은 Strategic Readiness System(SRS)이라는 최초의 KPI를 만들었다. 프로젝트팀은 KPI Reporting을 위한 소프트웨어를 선택하고 시스템과 프로세스를 구축해 KPI에 시의적절하고 유효한 데이터가 정기적으로 채워지도록 하였다. 그 다음 단계에서 이 팀은 KPI를 13개의 보조 command로, 그 뒤 전 세계적으로 300개의 보조 command로 캐스케이딩 하도록 하였다. 중앙집권화된 프로젝트팀은 분산된 각각의 프로젝트팀들에게 트레이닝과 컨설팅, 소프트웨어 그리고 온라인 지원을 제공하였다. 중앙 프로젝트팀은 또한 로컬 프로젝트팀들의 목표가 단위조직장의 KPI와 연계되어 있는지 확인하기 위해서 그들이 도출해 낸 KPI를 모니터링하였다.

크라이슬러의 팀과 마찬가지로, 미 육군의 프로젝트팀은 곧 KPI의 맞춤 수정과 컨설팅 이상의 역할을 수행하게 된다. 이 팀은 전략 커뮤니케이션 프로그램을 만들었다. 보안이 되는 Wesley quest Report 성공적인 전략실행을 위한 9개의 프로세스 모델 버전과 그렇지 않은 버전의 웹사이트를 전 세계 어디에서나 접속이 가능하게 제작하고, SRS의 정보를 포함하고 있는 온라인 포털과 도서관을 개발하고, 전략 과제에 대한 기사들을 쓰고, 격월 뉴스 간행물을 출판했으며 연례모임을 개최하고, 각각 계급에 따른 SRS 리더들과의 컨퍼런스를 개최하고, 오프라인과 온라인에서 KPI 트레이닝을 제공하였다. 이렇게 폭넓은 커뮤니케이션 프로세스는 군인들과 민간직원들을 교육하고 새로운 전략에 대한 지원을 얻어내는 데 매우 중요하였다. 그리고 크라이슬러가 했던 것처럼 미 육군 프로젝트팀 또한 전 세계 모든 팀들의 상황을 신속하게 논의하기 위해 매달 본부에서 회의를 진행하기 시작하였다. 다시 한번 이 임시로 만들어진 특별팀은 조직의 영구적인 팀으로 바뀌었다.

전략실행을 위한 중앙 오피스를 만드는 것은 의사결정이 상의하달방식이라는 점과 특수한 전략 과제들을 배제한다는 면에서 위험한 것처럼 보이지만 사실은 정반대다. 전략 수립을 담당하는 팀은 전 조직에 흩어진 아이디어를 한 데 모을 수 있는 중심점이 되기 때문이다. 이러한 새로운 아이디어에 대해 가장 최선의 개념이 적용되고 기업과 부서별 전략에 포함되어 분기별, 연도별 전략 모니터링 의제로 오를 수 있다. OSM은 조직을 더 잘 운영되게 도와주는 것일 뿐, 명령하는 주체가 아닌 것이다.

우리가 지금까지 연구한 대부분의 조직들은 크라이슬러와 미 육군이 걸어온 자취를 따르게 된다. BSC 프로젝트팀이 점차적으로 그리고 유기적으로 더 많은 책임을 지게 되기 때문이다. 그러나 그것만이 OSM이 구성되는 유일한 방식은 아니다. 앞의 예들로부터 우리는 효과적인 OSM은 어떤 업무들을 해야 하며, 어떻게 조직 안의 다른 업무들과 연관되어야 하는지를 배우게 되었다. 그 결과 우리가 조언했던 몇몇의 기업들은 그들의 KPI 실행과제로 초기 통합된 OSM을 만들기로 결정하였다. Canadian Blood Services가 보다 전략 중심형 기업으로 가고자 하는 초기 단계에서 OSM을 만든 조직의 좋은 예라고 할 수 있다. 이 조직은 캐나다 혈액 서비스의 주공급원으로 900만캐나다달러의 한 해 예산과 4000명 이상의 직원, 1만7000명 이상의 자원봉사자가 일하고 있다. (보충자료로 ‘How to Wield Influence and Stay Informed’, by CEO Graham Sher 참조)

프로젝트 착수 시에 OSM을 계획함에 있어 염두에 두어야 할 것은 무엇인가? BSC의 베스트 프랙티스 사례들을 연구하면서 우리는 OSM에 의해 직접적으로 관리되고 조정되어야 하는 행동들을 확인하였다. 이러한 행동들, 특히 KPI를 도출해내거나 관리하는 일, 조직을 연계하는 일 그리고 월간 전략 모니터링을 위해 의제를 결정하는 일들에 포함된 행동들은 OSM의 본질적인 영역이다. 이러한 행동들은 BSC의 소개 이전에는 존재하지 않는 업무들이므로 현재 다른 업무들을 담당하고 있는 부서들의 업무 영역을 침해하지 않으며 새로운 팀에 주어지는 일들이다. 그러나 예를 들어 전략기획, 예산감독, 혹은 인사 트레이닝과 같은 다른 많은 업무들은 이미 다른 팀들의 영역이다. 이러한 경우 기업은 OSM과 다른 업무부서들 간의 업무 책임 소재를 명백하게 구분해야 할 필요가 있다. 기본적인 OSM 업무는 다음과 같다.

OSM은 KPI 프로세스의 주체로서, 연례 전략기획회의에서 논의된 어떠한 변화라도 무조건 기업의 전략체계도와 BSC로 재해석을 확실히 해야 한다. 임원층에서 차기 연도의 목표와 그에 따른 방법들을 승인하면 OSM은 각 팀이 그 목표에 도달하기 위해 KPI를 기준으로 성과 목표를 선택하고 실행과제들을 정의할 수 있도록 코치해야 한다. KPI의 수호자로서 OSM은 각 용어와 계량 정의들을 전 조직에 걸쳐 표준화해야 하며, KPI 보고체계를 선택하고 관리해야 하며, KPI 데이터의 완전성을 확보해야 한다. OSM이 데이터 수집을 주로 할 필요성은 없지만 어떤 데이터가 수집되었고, 보고되었고, 유효하게 되었는지에 관한 프로세스를 한눈에 파악할 수 있어야 한다. 마지막으로 OSM은 각각 부서들과 KPI 도출에 관한 컨설팅 작업과 트레이닝, 교육을 실행하면서 동시에 KPI의 주요 리소스로서의 역할을 해야 한다.

기업의 전략은 기업의 전사 전략이 사업부서들, 지원업무들 그리고 외부 파트너와의 전략과 연계되어 있을 때만이 성공적으로 실행될 수 있다. 매우 복잡한 조직이라 할지라도 이러한 조직 내 연계는 중심점과 조화를 이루면서 시너지 효과 발생을 용이하게 한다. 현재로서는 거의 모든 기업들이 조직 내 연계 프로세스를 적극적으로 관리하지 못하고 있다. 대부분은 각 부서의 전략들이 수사학적으로 기업의 전략과 연계될 뿐이다. 우리가 연구해온 OSM은 전체 기업으로 하여금 일관성 있는 전략을 가지게끔 하고, 조직 내 연계를 체계적으로 관리할 수 있게끔 한다. OSM은 KPI를 발전시키고 조직 차원까지로 캐스케이딩하는 과정을 전체적으로 파악한다. 캐스케이딩된 KPI는 사업부서와 지원조직 간 시너지를 창출하고 전사부터 개인까지의 연결고리를 만들어준다.

시니어 매니저들의 전략에 대한 전문적인 책임과 의무에도 그들은 놀라울 정도로 전략 모니터링에 시간을 할애하지 않는다. 우리의 조사결과에 따르면 Executive Leadership팀들 중 85%가 그들 부서의 전략을 논의하기 위해 한 달에 한 시간 이하로, 그 중 50%는 전혀 시간을 할애하지 않는 것으로 나타났다. 전략 관리를 잘하고 있는 기업들은 아주 다른 양상을 보여준다. 상위 매니저들은 대체적으로 한 달에 한 번 4시간에서 8시간의 회의를 갖게 되는데 이러한 회의를 통해 성과 모니터링의 기회를 얻어 전략과 그 실행에 있어서 적절한 수정을 가할 수 있다. 기업의 전략에 내재되어 있는 가정들을 테스트하고 새로운 행동들을 시작할 수 있다. 이러한 회의를 관리하는 것이 OSM의 핵심 기능이다. 가장 최근 KPI에서 확인된 전략 이슈들을 미리 CEO에게 브리핑해 회의에서 단기 재정적 성과나 위기관리에 대한 논의보다 전략 모니터링과 그로부터 교훈을 얻는 것에 의제가 집중되도록 해야 한다. 그 뒤 OSM은 어떤 행동 계획들이 취해져야 하는지에 대해 모니터링하고 그 행동들이 실제로 취해졌는지 확인하는 작업을 해야 한다. 또한 이사회 역시 전략 모니터링과 가이드에 중요한 역할을 하므로, OSM은 CFO가 이사회 의제를 준비하는 것을 도와야 한다.

전형적으로 전략 수립은 이미 있는 부서인 전략기획부서의 담당 업무다. 전략기획부서에서는 외부적, 내부적 경쟁을 분석해 시나리오를 기획, 연례 전략회의를 주최하며 전략 옵션에 따라 임원층을 코치한다. 그러나 전략 수립이 연중행사가 되어서는 안 된다. 무엇보다도 BSC에서 제공된 성과 기준들은 회사 전략에 내재된 전제들이 유효하다는 지속적인 증거를 제공해야 한다. 이 전제들은 주기적으로 임원층들에 의해 논의되어야 하고 만약 적절하다면 임원층은 전략을 업데이트해야 한다. 또한 전략 수립은 경영층들에 의해서만 이루어지는 것이 아니다. OSM 혹은 전략기획부서는 조직 내에서 제기된 새로운 아이디어들에 관하여 필터 역할을 수행해야 한다. 우리는 KPI에 의해 운영되는 기업들에서는 기획부서들이 지속적인 전략 발전 프로세스들에 발 빠르게 적응하는 것을 보아왔다. 그 외 부가적인 프로세스들은 그들의 원래 업무의 자연스런 연장선상에 있거나 혹은 보충하는 정도다. 문제는 인사팀이나 품질관리팀 혹은 특별 기능을 가지고 있는 팀과 같은 외부 기획팀에 의해 KPI가 관리될 때 생겨난다. KPI가 전략적인 중요성을 가지게 됨에 따라 전략 발전에 관한 갈등들이 기획부서와 KPI팀 사이에서 발생하는 것이다. 만약 이런 일이 발생하면 최고경영층에서는 이 두 그룹을 신속하게 합병해야 한다.

직원들이 전략에 직접적인 공헌을 하고자 한다면 전략, 목표 그리고 이니셔티브에 관해 효율적인 커뮤니케이션이 활발해질 수 있다. KPI를 도입하고 있는 캐논U.S.A는 그들의 내부 커뮤니케이션 프로세스를 ‘전략의 민주주의화’라 정의하고 적극적으로 회사 전략에 대해 모든 사업부서와 지원 부서들에게 알린다. 그러므로 전략 커뮤니케이션은 본질적으로 OSM의 영역인 것이다. 그러나 전략기획과 더불어, 내부 커뮤니케이션은 때때로 다른 부서들에서 이미 담당하고 있는 업무이기도 하다. 이러한 상황에서는 OSM이 전략 커뮤니케이션이 올바르게 이루어지고 있는지 확인하기 위해 의견을 모니터링하는 편집자로서의 역할을 하게 되는 경향이 있다. 크라이슬러나 미 육군의 경우와 같이 기업 커뮤니케이션 그룹들이 전략에 관해 별 지식이나 관심이 없는 경우 OSM은 직원들에게 KPI와 전략 사이의 커뮤니케이션을 가능하게끔 하는 막중한 책임을 져야 한다. 어떠한 경우에도 OSM은 늘 CEO에 의해 전달되는 전략의 메시지를 이끌어야 한다. 왜냐하면 가장 효과적인 커뮤니케이션 수단 중 하나가 직원들이 전략에 관해 직접 CEO로부터 듣는 것이기 때문이다. 마지막으로 커뮤니케이션 담당 업무의 한 부분으로 OSM은 HR과 협력하여 KPI에 대한 교육을 확실히 함으로써 직원 트레이닝 프로그램에 그 역할을 포함시켜야 한다.

TQM 프로그램 혹은 CRM 소프트웨어 실행과 같은 전략적 실행과제들은 기업의 전략적 목표를 달성하는 데 도움을 주는 자유재량의 프로그램들이다. 전년에 걸쳐 새로운 실행과제들이 생겨나긴 하지만 기업의 임원 팀에서는 일반적으로 연례 기획회의에서 이러한 실행과제들을 결정한다. 이상적으로는 1년에 여러 Wesley quest Report 성공적인 전략실행을 위한 9개의 프로세스 모델 번 실행과제 포트폴리오가 평가되고 우선순위가 다시 매겨지는 것이 바람직하다. 전략실행과제에 대해 평가하고, 선택하고 관리하는 것이 기업의 변화를 이끌어내고 성과를 만들어내는 원동력인 것이다. 우리의 경험으로 비추어볼 때 그러한 실행과제들은 다른 일상적인 것들과는 분리되어 차별적으로 관리돼야 한다. 전형적으로 실행과제들은 그것과 가장 관련이 깊은 부서-예를 들면, CRM 프로젝트는 고객 서비스 부서에서 가장 잘 관리가 된다―나 혹은 관련 있는 부서로부터 특별히 만들어진 특별 부서에서 관리를 한다. 이미 그 성격이 특별 부서의 영역으로 확정 지어진 실행과제를 담당하는 것은 특정 관련 부서에 그대로 남겨지는 것이 맞는 것이다. OSM은 실행과제들이 스케줄 외로 밀려나거나, 예산을 초과하거나 혹은 기대된 성과를 내지 못할 때 개입하면 된다. 그러나 실행과제들이 여러 부서들의 영역에 해당될 경우 OSM이 실행과제들을 관리하여 그들이 필요로 하는 리소스와 원하는 관심을 받을 수 있도록 해야 한다. 모든 경우에 OSM은 전략실행과제 진행을 모니터링해야 하며 그것을 Top Management에 보고해야 할 책임을 가져야 할 것이다.

서로 다른 지원 기능 간 전략적 우선순위가 결정되어야 한다.

이미 존재하고 있는 업무부서들은 성공적인 전략실행을 위해 예산 산정, 인적자원 관리, 그리고 베스트 프랙티스 공유의 세 가지 필수 프로세스를 유지해야 한다. 이 프로세스들은 효율적인 전략실행에 매우 중요한 요소이며 OSM은 각각의 업무부서들과 함께 자문과 통합의 역할을 수행해야 한다.

거의 모든 기업에서, 다양한 업무부서들이 해당 연도 기업의 리소스 분배 기획을 담당한다. 재무부서에서는 다양한 기능의 실행과제들에 자금을 분배하고 예산을 관장한다. IT부서에서는 데이터베이스와 인프라 구축 그리고 응용 프로그램에 대한 투자를 추천한다. 그리고 HR부서에서는 고용과 트레이닝, 리더십 발전을 위해 계획을 세운다. 전략이 효과적인 것이 되기 위해서는 이 모든 기능적인 기획들이 전략과 연계되어야 한다. 예를 들어 재무부서의 예산 산정은 전략기획 프로세스를 기반으로 수립된 사항들을 반영해야 하며 여러 부서의 전략적 실행과제들을 위해 예산과 인적자원 지원을 할당해야 한다. 이러한 연계를 확실히 하기 위해, OSM은 모든 기능 부서들과 긴밀히 업무를 해야 한다.

아무리 뛰어난 전략도 그것을 수행하는 사람이 동기부여가 되어있지 않거나 그것을 수행하도록 트레이닝되어 있지 않으면 효과적인 전략이 될 수 없다. 물론 동기부여와 트레이닝은 HR의 영역이다. HR은 매년 성과를 모니터링하고 개인적인 목표를 수립하며 직원들의 인센티브와 보상체계 발전 프로그램을 관리한다. OSM의 책임은 HR이 기업과 사업부서의 전략 목표들과 일관성 있게 그들의 업무를 수행할 수 있게 하는 것이다. 목표는 전략을 모두의 업무로 만드는 것이다.

마지막으로 OSM은 전략에 있어서 가장 중요한 베스트 프랙티스를 공유해야 한다. 만약 관리자들이 잘못된 벤치마킹을 한다면 그 기업의 전략은 곧 잠재력이 떨어지게 될 것이다. 어떤 기업에서는 배우고 지식을 공유하는 것을 이미 CKO 혹은 교육 담당자들에게 의무화하기도 한다. 이런 경우 OSM은 개인 간의 스케줄을 조정해 주어야 한다. 그러나 그러한 직무가 아직 없다면 OSM은 전 조직에 걸쳐 서로의 아이디어와 베스트 프랙티스를 공유하도록 이끌어야 한다.

‘The New Strategy Calendar’는 잘 구성된 OSM이 연간 전략 관리 스케줄에 관여하는 것을 보여준다. 전략 사이클은 2분기에 시작되는데 그 시점이 OSM이 전략을 기획하고 기업의 KPI를 업데이트할 때다. 기업 전략회의가 끝난 후 OSM은 기업의 목표와 조직을 연계시키는 프로세스에 들어간다. 3분기 종료 이전, 전략과 연계된 부서 차원의 기획과 예산을 재무부서와 조정하고, 4분기 시작 즈음에 KPI 목표에 맞추어 HR과 협업하여 직원들의 일관성 있는 인력 개발과 인센티브를 연계하게 된다. 이렇게 Calendar-Driven 프로세스가 진행되는 동안에도 OSM은 전략의 컨트롤과 학습, 전략의 모니터링과 커뮤니케이션, 이니셔티브의 관리와 베스트 프랙티스의 공유에 지속적으로 관련한다.

Positioning and Staffing the OSM

전략의 실행은 대개 CEO만이 권한을 가질 수 있는 변화들을 수반하고, OSM은 CEO에게 직접 다가갈 때 가장 효과적일 것이다. St. Mary’s Duluth Clinic의 전략담당 팀장인 바바라 포신은 회사의 COO와 CEO에게 직접 보고할 수 있는 보고체계를 가지고 있었기 때문에 전략실행과제들에 대한 직원들의 반대를 극복할 수 있었다고 말했다. 재무부서나 기획부서에 깊이 묻혀있는 OSM은 전략 관리 중요도에 있어서 최고경영층들에게 앞의 경우와 비슷한 존중이나 관심을 받기 어렵다는 것을 알게 될 것이다.

그러므로 가장 단순한 해답은 OSM을 주요 업무부서인 재무부서나 마케팅부서와 동등한 위치에 포지셔닝하고 CEO에게 직접 보고하는 체계를 만드는 것이다. 그 효과로 OSM은 CEO의 Chief of Staff로 일하게 된다. 그러나 만약 OSM이 처음부터 주요 업무부서에서 만들어진 부서라면 그러한 포지셔닝은 불가능할 것이다. 그러한 경우에는 종종 CEO에게 직접 보고도 하겠지만 대부분의 경우 전략기획실의 CFO나 Vice President와 같은, OSM이 속해 있는 부서의 부서장에게 보고하게 될 것이다. 예를 들어 멕시코의 보험회사인 Grupo Nacional Provincial(GNP)에서는 OSM이 CEO와 CFO 둘 다에게 보고를 한다. OSM은 CEO, CFO와 함께 주간 회의의 안건을 결정하고, 상위 6명의 회사 임원들과 좀 더 폭넓은 주제의 주간 회의의 안건을 결정한다. GNP의 OSM은 두 개의 주요 사업부서와 9개의 지원 부서에 20명의 BSC 관리 담당자들과 함께 매트릭스 형태의 조직 관계에 있다. 이러한 관계는 OSM이 사업부서와 지원부서의 전략기획이 되게끔 조정할 수 있게 해준다.

OSM은 매우 중요한 직무 부서이지만 반드시 그 규모가 커야 할 필요는 없다. 우리의 목표는 기업들에게 새로운 관료주의를 갖게 하는 것은 분명 아니다. 비록 크라이슬러가 OSM에 13명의 정규직원을 고용하기는 했지만, 우리의 경험상으로는 5억달러에서 50억달러 사이의 매출과, 1000명에서 1만 명 사이의 직원을 가진 회사라면 OSM은 10명 이하의 구성원으로도 충분하다. 원칙적으로는 앞의 표에서 볼 수 있듯이 OSM이 그 기능을 완전히 하려면 관련 업무를 협업할 정규직원이 6명에서 8명 내로 필요하며 그 이상은 필요하지 않다.

OSM을 새로 만든다는 것은 새로운 비싼 인력을 고용한다는 것이 아니다. OSM은 전형적으로 BSC 프로젝트를 이끌어왔던 직원들로 구성된다. 그들은 종종 기획부서나 재무부서에서 혹은 Quality, HR, IT와 같은 다른 부서 출신이기도 하다. 우리가 연구해온 여러 조직들에서 보면 OSM에서 일하는 직원들이 늘어난다고 해서 회사의 전체 직원 수가 늘어나는 것은 아니라는 보고가 있다. 대개 직무를 잘 수행하고 있는 OSM의 경우에는 OSM의 경영 프로세스를 합리화하고 그것에 중심을 두고, 자료 수집과 보고에 관련된 인력을 감소시키는 그들의 역할 덕분에 실제적으로 전체적인 직원 수를 감소시킨다. 그러나 OSM의 가치는 단순히 직원의 수를 줄이느냐 아니냐의 문제가 아니라 성공적인 전략실행을 통해 새로이 창출되는 가치로 평가 받아야 할 것이다.

earticle

Despite high uncertainty on financial return, firms have continuously increased their investment on technologies because they recognize the potential value of technology investment in terms of enhancing operational efficiency and sustaining competitive advantage. Notably, an individual technology investment pattern or strategy within an industry may ultimately lead to significant differences in business performance. Hence, we first categorized technology investment into traditional research and development investment and information technology investment. Afterward, we examined the effects of each pattern with combination of the two types of technology investment on business performance according to firm size and position in the supply chain through fuzzy-set qualitative comparative analysis. Data collected from 562 manufacturing firms in Korea were used in the analysis. Results showed that large-sized firms were slightly affected with microscopic patterns in their technology investments, whereas small firms were highly affected with their technology investment patterns and their positions in the supply chain. The findings implied that a small enterprise requires an appropriate technology investment strategy to achieve successful business outcomes.

재무적 성과 측면의 높은 불확실성에도 불구하고, 기업들은 기술에 대한 투자를 지속적으로 확대하고 있다. 이는 기업들이 단기적 운영효율성의 증대는 물론 지속적 경쟁우위를 창출하고 유지하는 데 있어 기술투자를 중요하게 인식하고 있기 때문이다. 주목할 점은 개별 기업의 기술투자 전략과 그에 따른 세부적인 양상 혹은 패턴이 동일 산업 내에서도 상이한 모습을 보이고 있으며, 이러한 차이점이 궁극적인 기업성과의 차이로 이어지고 있다는 것이다. 본 연구는 이러한 기술투자를 전통적인 R&D 투자와 IT 투자로 구분하고, 두 가지 유형의 기술투자가 조합되어 만들어 내는 일종의 기술투자 패턴이 기업규모 및 공급사슬 상에서의 위치에 따라 기업성과에 어떤 영향을 미치고 있는 지에 대해 살펴보았다. 이를 위해 국내 562개 제조기업을 대상으로 수집된 데이터를 퍼지셋 질적비교분석(fsQCA: fuzzy-set Qualitative Comparative Analysis)을 통해 살펴보았다. 분석 결과, 상대적으로 기업규모가 큰 기업의 경우 세부적인 기술투자 패턴이 기업성과에 미치는 영향의 정도가 낮은 것으로 나타난 반면, 규모가 작은 기업의 경우 그 영향의 정도가 큰 것으로 나타났으며, 공급사슬 상에서의 위치에 따른 영향 역시 큰 것으로 나타났다. 이는, 기업규모가 작은 기업일수록 높은 기업성과를 얻기 위해서는 주어진 경영환경에 따라 보다 적합한 형태의 기술투자 전략이 요구된다는 것을 의미한다.

요약
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 문헌연구
2.1 기술투자
2.2 기업성과
Ⅲ. 연구 방법
3.1 연구방법론 및 측정도구 개발
3.2 데이터 수집
3.3 눈금매기기: 결과조건 및 원인조건
Ⅳ. 자료 분석 및 결과
4.1 기초 분석
4.2 퍼지셋 분석 결과
Ⅴ. 논의 및 시사점
5.1 기술투자 전략
5.2 연구의 의의 및 시사점
5.3 연구의 한계점 및 향후 연구방향
Ⅵ. 결론
참고문헌

Abstract

성공적인 소셜 미디어 전략 구축을 위한 5단계

브랜드의 소셜 미디어 전략은 비즈니스 목표를 달성하기 위한 수단입니다. 조직이 새로운 차원에 도달하는 데 도움이 될 수 있는 소셜 미디어 마케팅 목표에는 다음이 포함됩니다. 그것들을 고려해야 합니다. 효과적인 소셜 미디어 전략을 위해서는 올바른 소셜 미디어 플랫폼을 대상으로 해야 합니다. 또한 청중이 원하는 것과 필요로 하는 것을 찾는 데 도움이 됩니다. 고객 문제를 해결하고 비즈니스 목표를 달성함으로써 이 전략은 긍정적인 브랜드 평판을 구축하는 데 도움이 될 수 있습니다.

소셜 미디어 마케팅 전략을 세우는 것이 무슨 의미가 있습니까?

브랜드는 적시에 소셜 미디어에 대응해야 합니다. 하나의 부정적인 리뷰나 소셜 미디어 게시물은 브랜드 이미지에 심각한 영향을 미칠 수 있습니다. 당신의 라이벌은 이것 때문에 큰 이점을 가지고 있습니다.

이것이 소셜 미디어 전략이 회사를 목표로 유지하고 어떤 형태의 고객 불만도 허용하지 않는 이유입니다. 많은 소셜 미디어 회사와 소셜 미디어 부서가 있지만 클라이언트 피드백을 이해하고 즉시 응답하는 효과적인 전략을 만들 수 있는 능력이 있는 회사는 거의 없습니다.

어떤 경우에는 잘 실행된 소셜 미디어 전략이 조직을 구할 수 있습니다. Maggi가 2015년에 불법화된 이후 Nestle는 소셜 미디어를 통해 메시지를 퍼뜨렸습니다. Maggi에는 MSG가 없다는 것을 유지함으로써 브랜드는 소비자의 모든 부정적인 의견과 질문에 반응하고 견고한 전면을 유지했습니다. 다시 한 번 Nestle Maggi는 소셜 미디어에서 인도인들과 소통하고 소통함으로써 인도인들의 사랑을 받았습니다.

간단한 5단계로 소셜 미디어 계획 세우기

1) 당신이 하고 있는 일을 하는 이유를 안다.

캠페인이나 소셜 미디어 전략을 시작하기 전에 달성하고자 하는 바를 명확히 하십시오.

  • 브랜드 인지도와 관련이 있습니까?
  • 매출 증대를 위한 마케팅 전략인가?
  • 새로운 고객을 유치하는 것이 목표입니까?
  • 여기에는 몇 가지 이유가 있습니다.
  • 방문자를 사이트로 유도하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?

귀하의 웹사이트가 이미 소셜 미디어에서 인기가 있지만 도달 범위를 넓히고 싶다면 어떻게 하시겠습니까? 이번 주말에 뭐 해요? 소셜 미디어를 사용하여 웹사이트로 트래픽을 유도하는 것이 답입니다. 참가자가 웹사이트를 방문하도록 권장하는 소셜 미디어 콘테스트 또는 웹사이트에서만 사용할 수 있는 할인 및 제안을 발표하는 것은 이 목표를 달성하는 두 가지 방법입니다.

이 전략을 사용하여 소셜 미디어 참여 및 웹사이트 판매 증가를 달성했습니다. 브랜드는 명확한 캠페인 목표와 함께 잘 실행된 소셜 미디어 전략으로 큰 이점을 얻을 수 있습니다.

2) 당신이 도달하려는 사람을 파악하십시오.

회사에서 고급 고급 자동차를 판매하고 Facebook에서 중산층 소비자에게 광고하면 재앙입니다. 부유한 사업가는 이 차량의 이상적인 고객입니다. 그들은 돈과 욕망이 있기 때문에 차량을 구매할 것입니다.

가치, 태도 및 라이프스타일 모델을 사용하여 제품 범주에 적합한 대상을 결정할 수 있습니다. 사람들이 제품을 구매하도록 유도하는 요인을 이해하는 데 도움이 됩니다. 또한 연령, 소득, 성별 및 사회적 지위와 같은 인구 통계를 이해하는 것은 고객 행동을 분석하는 데 중요합니다.

목표 시장이 어떻게 생각하고 행동하는지 안다면 경쟁에서 우위를 점할 수 있습니다. 타겟 고객을 조사하면 다음을 발견하는 데 도움이 될 수 있습니다.

  • 어떤 소비자에게 도달하지 못하기 때문에 놓치고 있습니까?
  • 다음 소셜 미디어 플랫폼을 활용합니까?
  • 그들이 주요 청중이 될 수 있습니까?
  • 소셜 미디어 계획을 만들어 경쟁자의 청중을 귀사의 브랜드로 리디렉션하십시오.

3) 소셜 미디어에서 타겟이 누구인지 파악합니다.

당신이 아가바티스를 판매하는 사업을 운영한다고 가정해 봅시다. 30대 이상의 주부들이 주요 타겟 인구층이며 Facebook은 주요 홍보 채널입니다. 타겟 인구 통계가 없기 때문에 Twitter에서 agarbattis를 광고하면 판매 증가를 느끼지 못할 것입니다. 청중을 결정하기 전에 대상 인구 통계가 사용하는 소셜 미디어 채널과 그 이유를 아는 것이 중요합니다.

모든 콘텐츠가 모든 플랫폼에서 허용되는 것은 아니라는 사실도 있습니다. 많은 문서와 함께 제공되는 제품을 판매하는 비즈니스를 하고 있다고 가정해 보겠습니다. Twitter에는 250자 제한이 있으므로 브랜드 마케팅에 사용할 수 없습니다. 이 정보에 대한 시청자의 관심을 유지하기 위해 이메일 마케팅 또는 Facebook이 사용될 수 있습니다.

인스타그램의 24시간 스토리 기능은 짧은 시간 동안만 필요한 콘텐츠를 업로드하는 데 사용할 수 있습니다. Instagram의 짧은 관심 시간은 주목받기 위해 빠르고 독특한 콘텐츠를 필요로 합니다.

이 외에도 다음 사항을 확인해야 합니다.

  • 전환율이나 클릭수 측면에서 어떤 플랫폼이 가장 좋을까요?
  • 라이벌이 활용하면서 배울 수 있는 플랫폼이 있습니까?
  • 올바른 소셜 미디어 플랫폼을 사용하여 콘텐츠를 돋보이게 만드십시오.

4) 독자가 관심을 가질 만한 콘텐츠

당신의 고객들은 당신의 브랜드에 대해 완전히 무지하거나 당신이 그들과 함께 오래된 자료를 게시한다면 그것에 완전히 관심이 없을 것입니다. 최신 트렌드를 파악하고 콘텐츠에 통합하세요.

예를 들어, 뭄바이 경찰은 모든 사람들이 이야기하는 주제이기 때문에 코로나바이러스 잡담을 소셜 미디어 캠페인의 주제로 사용했습니다. 너무 공감이 가기 때문에 대중의 공감을 얻었습니다.

5) 사업을 시작할 시간입니다.

소셜 미디어 전략을 구현할 때 항상 주시하십시오.

  • 시스템의 약점을 찾으십시오.
  • 캠페인이 계속 진행되는 동안 문제를 해결할 수 있는 방법이 있는지 알아보십시오.
  • 가장 인기 있는 소셜 미디어 플랫폼은 무엇입니까?
  • 청중이 가장 좋아하는 콘텐츠 유형은 무엇입니까?
  • 매력적인 콘텐츠를 만들고 공유해야 합니다.

이 게시물이 소셜 미디어 마케팅의 기본 사항을 더 잘 이해하고 고유한 소셜 미디어 마케팅 계획을 세울 수 있도록 영감을 주는 것이 우리의 목표입니다.


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