5) - 손실은 적게, 수익은 크게!

마지막 업데이트: 2022년 7월 9일 | 0개 댓글
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더 뉴 그랜저

SK이노베이션(www.SKinnovation.com)의 비정유 부문 사업에서 사상 처음으로 영업이익 2조를 돌파했다. 이 회사가 전사적으로 추진하고 있는 화학과 윤활유 등 비 정유부문을 강화하는 딥체인지 2.0의 성과로 분석된다.

그러나, 영업이익 내용을 보면 화학, 윤활유, 석유개발사업에서만 영업이익 2조 705억원을 기록해 사상 처음으로 비정유부분의 영업이익이 2조원을 넘어선 것이다. 그간 정유업으로 단순 분류되어 왔던 SK이노베이션이 명실상부한 에너지·화학 기업으로 자리매김 했다는 것을 의미한다.
업계에서는 연이어 차별화된 호실적을 달성하는 SK이노베이션의 비결을 ‘딥 체인지(Deep Change)’를 강하게 추진한 데 따른 사업구조와 수익구조 혁신의 결과로 평가하고 있다. SK이노베이션은 화학, 윤활유, 석유개발 등 비정유부문의 지속적인 투자를 통해 외부 환경변화에도 견고한 사업포트폴리오를 구축하는 사업구조 혁신을 이뤘다.
이를 통해 SK이노베이션은 ‘업황변동에 의존도가 높은 사업특성을 돌파해 차별적인 내성, 즉 좋을 땐 더 좋고 나쁠 땐 덜 나쁜 기초체력’을 갖춤으로써 동종업계 대비 차별적 우위의 경쟁력을 갖게 된 것으로 풀이된다.
SK이노베이션 역대 최대 실적 경신의 원동력은 단연 화학사업과 윤활유사업이다. 화학사업은 매출액 9조 3,392억원, 영업이익 1조3,772억원을 기록하며 역대 최대 실적을 달성했다. 2014년부터 선제적으로 파라자일렌 중심의 고부가 화학설비로 탈바꿈한 SK인천석유화학은 4,146억원의 영업이익을 달성했다. 이로서 SK이노베이션의 화학 사업은 영업이익 1조를 연이어 돌파하면서 SK이노베이션의 비정유 중심 성장을 주도하게 된 것이다.
윤활유 사업은 지난 2011년 5,096억원 이후 역대 두 번째인 5,049억원의 영업이익을 달성하며 SK이노베이션의 실적을 견인했다. 또한 석유개발사업이 2천억원에 근접하는 영업이익을 시현하며 힘을 더했다. 정유사업은 미국산 원유도입을 비롯한 원유도입선 다변화, 운영최적화를 통한 원가경쟁력을 바탕으로 호실적을 뒷받침했으나, 2016년 대비해서는 소폭 감소했다.

[ 화학·윤활유사업 영업이익 변동 현황 ] ( 단위 : 억원 )

SK이노베이션 김준 사장은 “2017년은 딥체인지의 강한 실행을 통해 비정유 부문에서 안정적이고 탁월한 성과를 지속적으로 창출할 수 있는 포트폴리오를 갖춘 한해 였다”면서 “올해는 기존 관행을 탈피해 시장을 바라보는 방식을 바꾸고 새로운 시장을 창출하는 ‘블루오션 시프트(Blue Ocean Shift)’ 관점에서 딥체인지를 더욱 강하게 추진해 4조원대 영업이익에 도전하는 발판을 마련 할 것“이라고 말했다.
SK이노베이션은 차세대 먹거리로 화학사업과 배터리사업을 선정하고 집중 투자하고 있다. SK이노베이션은 배터리사업 부문에서 현재 서산 배터리 2공장에 4개 생산설비를 비롯해 헝가리 생산공장 신설, 리튬이온배터리분리막 2개 생산설비 증설 등을 추진하고 있다. 화학사업에서는 지난해 에틸렌 아크릴산(EAA)사업과 폴리염화비닐리덴(PVDC)사업을 인수한데 이어 추가적인 M&A를 통해 고부가 화학 사업을 확대한다는 방침이다.

[2017년 연간 실적]

정유사업은 매출 33조 3,368억원, 영업이익 1조 5,021억원을 기록했다. 유가 상승 등의 영향으로 전년 대비 매출은 4조 9,670억원(17.5%) 증가했으나, 영업이익은 1,235억원 감소했다. 원료 도입선 다변화와 공장 운영 최적화를 통해 석유사업 본원적 경쟁력은 크게 강화됐으나, 정제마진이 약보합세를 보였다.
이날, 원유 매입시점과 제품 판매시점간 시차로 인하여 발생하는 손익 변동성을 줄이기 위해 활용한 파생상품에서 일부 손실이 발생했음을 공시했다.
화학사업은 에틸렌, 파라자일렌, 벤젠 등 주요 제품의 스프레드가 연중 강보합세를 보이고 시노펙(SINOPEC)과의 합작사인 중한석화, SK인천석유화학 파라자일렌 등 선제적 투자 효과가 더해져 전년 대비 1,449억원(11.8%) 증가한 1조 3,772억원의 영업이익을 시현했다. 이는 화학사업 역대 최대 실적이다.
윤활유사업은 윤활기유 스프레드 강세가 지속되어, 전년 대비 366억원(7.8%) 증가한 5,049억원의 영업이익을 기록하며 비정유사업의 최대 실적 달성에 일조했다.
석유개발사업은 전년 대비 832억원(79.1%) 증가한 1,884억원의 영업이익을 기록했다.
SK이노베이션은 석유제품에 대한 수요 증가로 인한 정제마진의 강보합세 지속과 양호한 화학제품 스프레드 유지 등을 예상하며 2018년에도 호실적이 기대된다고 전망했다. 시장에서는 올해 SK이노베이션의 실적을 매출 약 46조원, 영업이익을 3조 2,900억원대로 예상하고 있다.

[2017년 4분기 실적]

4분기 매출액은 국제유가 상승 및 석유제품 판매물량 증가로 전분기 대비 약 11.6% (1조 3,606억원) 증가한 13조 1,195억원을 기록했다. 영업이익은 국제유가 상승에 따른 재고관련 이익에도 불구하고 전반적인 제품 마진 하락 등으로 전분기 대비 1,184억원 감소한 8,452억원을 시현했다.
석유사업은 견조한 수요와 OPEC 감산기간 연장 등에 따른 국제유가의 상승세와 허리케인 등으로 인한 글로벌 가동중단 이슈가 해소되며 정제마진이 소폭 하락해 전분기 대비 171억원 감소한 5,093억원의 영업이익을 기록했다. SK이노베이션 관계자는 “글로벌 경기 호조에 따른 수요 강세, 제한적 신규 정제설비 가동으로 인한 타이트한 수급 상황이 지속될 것으로 보여 올해 정제마진은 전년도에 이어 양호한 수준으로 전망된다”고 말했다
화학사업은 신규 설비가동에 따른 수급 악화로 주요 제품 스프레드가 하락하면서 전분기 대비 632억원 감소한 2,628억원의 영업이익을 기록했다. 올해는 신규 설비가동에 따른 영향이 이어질 것으로 보이나 견조한 수요 지속으로 올레핀, 아로마틱 등 주요 제품 스프레드는 보합세를 보일 것으로 전망된다.
윤활유사업은 유가 상승으로 인한 마진하락에도 불구하고 판매량 확대 노력 등으로 전분기 대비 16억원 증가한 1,457억원의 영업이익을 시현했다. 향후 판매량 증대, 글로벌 최적운영 활동 강화 등을 통해 손익 극대화를 추진할 계획이다.
석유개발사업은 페루 광구 정기보수 종료에 따른 판매물량 증가 및 유가 상승으로 인해 전분기 대비 매출액은 236억원 증가한 1,737억원, 영업이익은 65억원 증가한 512억원을 달성했다.
소재사업은 일시적인 판매 감소로 전 분기 대비 71억원 감소한 164억원의 영업이익을 보였다. 전 세계 리튬이온배터리분리막(LiBS) 시장 2위인 SK이노베이션은 지난해 증설을 결정한 10, 11호기가 올해 1분기 중 가동하게 되면 기존대비 50% 증가한 연 3.6억㎡의 생산능력을 보유하게 된다. 향후 추가 증설을 통해 2020년까지 연 5억㎡까지 생산능력을 확대해 글로벌 마켓 리더십을 강화할 예정이다.
한편, SK이노베이션은 지난해 7월 주주가치 제고를 위한 주주환원정책 강화의 일환으로 주당 1,600원의 중간배당을 실시한 데 이어 2017년 연간배당은 전년 대비 25% 상승한 주당 총 8,000원을 배당하기로 확정했다. 이에 따라 중간배당을 제외한 배당금은 주당 6,400원이며 배당금 총액은 7,456억원으로 배당금 규모도 역대 최고다.

이익은 크게

주식투자로 높은 수익을 거두는 것, 모든 개인들의 바램이 아닐수 없다. 과연 어떻게 하면 불확실성이 지배하는 주식시장에서 높은 수익을 거둘수 있는 것일까?

헤모스차트연구소(www.hemose.co.kr) 에서는 개인 투자자들이 고수익을 거두기 위해서 기본에 충실할 것을 강조한다.

소위 주식투자로 돈을 벌었다는 사람들의 면면을 살펴보면 공통적인 특징들이 있는데, 그중 하나가 바로 '손실은 적게, 이익은 크게' 라는 어쩌면 너무나도 당연한 투자원리를 잘 지켜 매매에 임한다는 것이다.

제아무리 '날고 긴다' 는 고수라 하더라도 신이 아니기에 수없이 많은 변수에 의해 움직이는 주가를 매번 정확히 예측하여 수익으로 연결할 수는 없다. 또한 그들도 사람이기에 '조금만 더.. 조금만 더..' 하다가 수익은 커녕 오히려 손실을 보고 매도를 할경우 또한 허다하다. 여기까지는 일반 개인투자자 들과 별반 차이가 없을 듯하다.

하지만 여기서 가장 큰 차이점이 있다면 그들은 자신의 판단이 틀렸다고 여길때 '칼같이' 그리고 '기계적으로'매도를 감행한다는 것이다. 쉽지 않은 부분일것 같지만 그들은 너무도 쉽고 대수롭지 않게 행동으로 옮긴다.이유 인 즉은 . 새로운 기회가 왔을때 놓치지 않겠다는 것이다.

손실을 기록하고 있다고 해서 해당 주식으로 수익을 낼수 있을때 까지 지속적으로 보유 하다가는 향후 정말로 좋은 기회가 왔을때 관심조차 갖지 못하거나 망설이다가 놓쳐 버릴게 뻔하기 때문이다.

물론 애초에 매수를 고려할때는 제반여건 이나 기술적인 부분을 충분히 검토해서 접근해야 할 것이다. 하지만 주식시장 에서는 뜻하지 않는 돌발 변수들이 언제 어느때 발생할지 모른다.

증시환경을 둘러싸고 있는 수많은 변수들과 더불어 개별기업의 상황 또한 뜻하지 않게 변화할때가 있기에 주식투자는 항상 위험에 노출되어 있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 '리스크 관리' 라는 것이 항상 필요하며 '손절매'는 자신의 소중한 재산을 위험으로 부터 방어하기 위한 가장 기본적인 '리스크 관리 기법' 중 하나인 것이다.

헤모스차트연구소(www.hemose.co.kr) 의 회원들은 연말연초 불안정한 시장 상황에도 불구하고
높은 수익을 거두었다고 한다. 정확한 시장상황 파악과 적절한 종목선정이 중요한 요인이 되겠지만 순간순간 닥쳐오는 위험을 잘 극복하고 다가온 기회를 놓치지 않았기에 가능한 일이었다는 것이다.

특히 제이콤(060750),산성피앤씨(016100),퍼스텍(010820),비츠로시스(054220),이수유비케어(032620),등의 테마주나 동양철관(008970) 등 소위 변동성이 큰 종목군의 매매에 있어서 철저한 리스크 관리로 꾸준한 수익을 거둘수 있었다고 밝혔다.
주영빈([email protected])

글로벌 판매대수는 크게 줄었는데, 영업이익은 크게 늘어난 현대차·기아..왜?

더 뉴 그랜저

더 뉴 그랜저

[ 데일리카 안효문 기자 ] 현대자동차와 기아가 2022년 1분기 신차 판매 감소세를 보고했다. 하지만 양사 모두 영업이익이 증가하며 당초 예상보다 준수한(?) 성적표를 받아들었다.

현대차와 기아 모두 올 1분기 글로벌 시장에서 반도체 수급문제가 지속됐고, 중국 상하이 등 일부 지역 붕쇄로 부품 부족 문제를 겪었다고 설명했다. 코로나19로 인한 공장 폐쇄가 이어졌던던 2021년 1분기와 비교해 생산환경이 비슷하거나 더 안 좋았다는 것.

The 2023 모하비


The 2023 모하비

영업이익 개선과 관련 양사는 친환경차 및 고가차량으로 제품 믹스가 조정됐고, 전세계적인 신차 출고 지연으로 할인 등 판촉(프로모션) 활동이 축소되면서 수익성이 개선됐다는 입장이다. 또, 원달러 환율 상승 등도 해외 판매 수익성 개선에 도움이 됐다는 설명도 내놨다.

업계에선 코나, 아반떼, 모하비 등 올 1분기 현대차와 기아의 주력 제품군들이 연식변경과 함께 트림별 가격이 100만원 단위로 인상되는 등 차 가격 인상이 두드러진 것도 수익성 개선에 이바지했다는 분석도 나온다.

‘판매 감소 - 이익 증가’ 기조는 비단 현대차그룹만의 문제는 아니다. 글로벌 주요 자동차 그룹들이 코로나19 대유행 이후 생산 및 판매에 어려움을 호소했지만 오히려 영업이익은 늘어난 것으로 조사됐다.

영국 자동차 매체 모터원에 따르면 글로벌 19개 완성차 업체(토요타, 폭스바겐그룹, GM, 스텔란티스, 르노닛산, 현대차그룹, 포드, 혼다, 다임러그룹, BMW그룹, 지리그룹, 타타그룹, 애스턴마틴, 페라리, 5) - 손실은 적게, 수익은 크게! 이스즈, 마쯔다, 스바루, 스즈키, 테슬라) 등은 2021년 약 6950만대의 완성차를 판매해 1조7440억유로(한화 약 2338조원)의 매출액을 기록했다.

기아 광주공장


기아 광주공장

전체 판매대수는 코로나 팬더믹 이전인 2019년보다 14%, 매출액은 6% 5) - 손실은 적게, 수익은 크게! 감소한 수치다. 하지만 이 기간 각사 영업이익 총합은 약 1320억유로(약 177조원)으로 2019년 940억유로(약 126조원) 대비 40.4%나 증가한 것으로 나타났다.

이익은 크게

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오랜 역사를 지닌 캐시카우(Cash cow) 사업의 경우 객관적 시각을 유지하지 못하고 방어적인 전략을 취하는 기업들이 많다. 이러한 전략의 한계를 극복하고 캐시카우의 경쟁력을 지키기 위한 기업의 대응 전략을 모색해 보자.

일본 전자기업의 회복세가 가시화되는 것일까? 최근 실적발표에 따르면 소니, 마쓰시타, 도시바를 비롯한 주요 10개 업체가 모두 흑자를 낸 것으로 집계됐다. 그러나 같은 흑자라도 명암은 엇갈리는 모습이다. 소니의 경우 매출이 전년 대비 소폭 증가한 반면 영업이익은 47% 가량 줄었으며 도시바는 구조조정에 힘입어 흑자를 내긴 했지만 매출은 여전히 정체 상태다. 반면 샤프의 경우 매출은 소니의 1/3 수준에 불과하지만 영업이익은 오히려 소니를 앞질러 주목된다.

소니와 도시바의 실적을 살펴보면 이들의 오랜 캐시카우였던 TV와 PC 사업의 부진이 눈에 띈다. 소니의 경우, TV 사업의 영업이익이 전년대비 45% 감소했으며, 도시바는 PC 사업에서 26.5억엔의 영업손실을 기록했다. 반면 샤프는 어떤가? 물론 샤프의 성장은 LCD의 호황에 힘입은 바가 크다. 그러나 AV 및 정보통신 분야에서 매출과 영업이익은 두 자리 수의 증가율을 기록했을 뿐만 아니라, 공기청정기와 에어컨과 같은 백색가전 분야도 선전했다. 이들 세 기업의 명암이 가른 것은 성공적인 신사업 진출이라는 요인도 있지만 캐시카우의 성과 차이도 중요한 요인으로 작용했던 것이다.

일반적으로 이익의 부침이 심한 신사업에 비해 캐시카우 사업은 안정적인 수익을 그 특징으로 한다. 예컨대 소니가 엔터테인먼트라는 새로운 분야에 진출하여 주목할 만한 성과를 내지 못한다 하더라도, 캐시카우인 TV 사업은 꾸준히 수익을 창출하면서 이러한 충격을 완충시켜주는 역할을 하는 것이 정석이다. 그러나 소니는 캐시카우의 경쟁력 약화로 인하여 기대했던 완충작용이 일어나지 않았고, 도시바는 캐시카우가 영업이익을 잠식하기에 이른 것이다.

새로운 캐시카우가 자리잡기 전에 기존 캐시카우의 경쟁력이 약화되면, 기업의 현금흐름이 줄어들 뿐만 아니라 성장사업에 투자할 재원이 없어진다. 이것은 기업에 있어 커다란 어려움이 될 수 있다. 성장사업의 추진 못지 않게 캐시카우의 관리도 중요한 것이다.

캐시카우에 대한 2가지 오해

그렇다면 캐시카우의 경쟁력을 어떻게 유지할 수 있을까? 이 질문에 답하기 위해서는 캐시카우의 경쟁력이 어떤 경로로 악화되는지를 먼저 살펴볼 필요가 있을 것 같다.

일반적으로 캐시카우 사업은 시장성장률이 낮은 사업에 속하기 때문에 기업은 성장보다 이익을 우선시한다. 그러나 비용 위주의 보수적인 경영 전략은 급격한 시장 변화나 경쟁 위협에 대한 대응력을 약화시키기곤 한다. 때문에 이런 전략을 추구하는 기업은 시장이 갑작스럽게 성장하거나 새로운 제품과 서비스로 무장한 경쟁자가 나타나는 경우, 경쟁력의 기반을 잃고 흔들리게 되는 것이다.

그렇다면 기업이 캐사카우에 대해 보수적인 전략을 펼치는 이유는 무엇일까? 많은 경우 기업은 캐시카우 사업에서 오랜 역사와 경험을 가지고 있게 마련이다. 이러한 경험은 기업 경쟁력의 원천이 되는 한편, 캐시카우 사업에 대하여 다음과 같은 오해를 낳기도 한다.

성장성이 높은 사업과 수익성이 높은 사업에 균형 있게 포진한 사업 포트폴리오는 다각화 기업의 황금율이다. 이에 근거하여 많은 기업이 캐시카우를 통해 안정적인 이익을 달성하고, 성장성이 높은 사업에 투자하겠다는 큰 그림을 짠다. 그러나 성장을 배제한 채 이익만을 중시하는 전략은 경쟁사의 추월을 야기하여 사업의 경쟁 우위를 약화시키는 결과를 낳을 수 있다.

2001년, 도시바는 PC 부문의 수익성이 문제가 되자 생산지를 중국으로 옮기고, 해외법인의 인력을 청산하는 등 비용절감에 집중하는 반면 플래시 메모리를 성장 엔진으로 PC 분야의 부진을 만회하려고 했다. 그러나 이듬 해인 2002년은 휴대폰 시장의 세계적인 불황기였고 도시바의 플래시 메모리 사업도 어려움에 부딪치자 도시바는 큰 어려움에 봉착한다.

이 과정에서 도시바의 PC 사업은 예전의 시장 지배력을 상실했을 뿐 아니라 수익성마저 악화되고 말았다. 도시바가 생산라인을 줄이고 인력을 감축하는 동안, 유통력을 바탕으로 시장을 확대하고 과감하게 신제품을 출시한 델이 도시바의 시장을 빠르게 잠식한 것이다. 현재 PC 업계는 델과 HP, 양사가 치열한 가격경쟁을 벌이고 있는데, 도시바의 수익성은 경쟁사를 크게 밑도는 수준이다. 최근 도시바의 경영진은 PC 사업을 독립 사업부로 분리하면서 흑자 개선을 공언했으나, 현재의 물량 구조로 볼 때 경쟁사의 강점으로 꼽히는 ‘조달의 묘’를 따라잡기는 어려울 것이라는 평가다.

만약 도시바가 반도체에서 그러했듯, PC부문에서도 과감한 제품 교체, 신제품 개발과 같은 공격적인 전략을 구사했다면, 지금 상황은 어떻게 되었을까? 물론 과거사에 대한 가정은 의미가 없을 지도 모른다. 그러나 시사하는 바는 있다. 바로 성장의 축을 다른 곳으로 옮기고, 비용구조에만 집중하는 소극적인 전략은 궁극적으로 사업의 경쟁력을 약화시킨다는 것이다. 바람직한 캐시카우 전략은 비용절감 활동을 통해 이익만을 극대화하는 것이 아니라, 지속적으로 성장을 독려하면서 시장지배력을 유지하는 데 있다.

● 안정적인 수익 기반이므로 지켜야 한다?

세계 최초로 랩탑을 개발한 도시바는 90년대 초반 세계 최고의 기술력을 가진 기업으로 평가 받았다. 마찬가지로 소니를 브라운관 기술의 최강자로 꼽는데 주저하는 사람은 없을 것이다. 이와 같이 캐시카우는 기업의 핵심역량을 활용하는 사업인 경우가 대부분이다. 그러나 이러한 역량을 활용할 수 있는 기회를 최대한 늘리기 위해, 대체 기술을 거부하거나 견제하는 순간 기업의 경쟁력 자체가 흔들릴 수 있음을 간과해서는 안 된다.

2001년 마쯔시다, 히타찌를 비롯한 일본 기업들은 브라운관을 대체할 새로운 기술로서 평면 디스플레이에 합작투자하기로 합의했다. 그러나 자타가 공인하는 최고의 TV 메이커였던 소니는 합작투자의 수익성을 거론하며 합작 투자에 참여하기를 거부했다. 왜냐하면 소니는 트리니트론이라는 독자적인 브라운관 기술을 가지고 있었으며, 2000년에 이를 도입한 베가TV에서 브라운관의 크기를 38인치까지 늘리는 쾌거를 거두었기 때문이다. 합작투자가 시작된 같은 해, 소니는 DRC라는 기술을 개발했는데, 이것은 아날로그 방송을 디지털 수준으로 구현하는 기술이었다. 즉, 소니는 디지털 디스플레이 기술이 브라운관 기술을 따라 오려면 꽤 오랜 시간이 걸릴 것이라 생각했던 것이다. 그러나 LG전자와 삼성전자가 디지털 디스플레이 기술의 문제로 지적되던 광시야각, 밝기, 선명도, 전력의 문제를 빠르게 개선하면서 경쟁적으로 LCD TV와 PDP TV 신제품을 출시하자 소니의 경쟁력 우위는 빠르게 소진되었다.

최근 소니의 TV 사업부는 삼성과 LCD 생산을 위한 합작 투자를 체결했지만 영상구현기술의 최강자라는 소니의 위상은 과거에 비해 크게 낮아진 모습이다.

기존 방식을 고수하다 사업 역량이 약화된 사례는 PC 사업에서도 찾을 수 있다. 도시바와 후지쯔의 예를 들어보자. 이들 기업이 PC 메인프레임 시장에서 성공을 거둔 원인 중의 하나로 부품 생산부터 조립, 솔루션까지 제공하는 수직 통합식 사업 모델을 들 수 있다. 이러한 모델의 가장 큰 장점은 최종 제품의 특성에 맞추어 프로세스를 조율할 수 있기 때문에 제품 차별화가 가능하다는 점이다. 그러나 PC 시장이 포화에 이르고 부품이 표준화되면서 제품의 품질보다는 가격경쟁력이 제품 선택에서 더 중요한 기준이 되자 도시바와 후지쯔와 같은 수직통합 기업의 경쟁력은 크게 약화되었다. 프로세스별로 특화한 전문 기업들이 더 큰 가격경쟁력을 가지고 있기 때문이다. 전문가들은 HDD 분야나 제품 솔루션 분야로 사업 도메인을 옮길 것을 권했지만 이들 기업은 조립과 생산을 통합한 사업모델을 지금도 유지하고 있다.

캐시카우는 기업 자금의 원천이므로 기업은 이 사업이 안정적으로 유지되길 바란다. 때문에 캐시카우 사업을 위협하는 새로운 기술이 등장하거나 새로운 사업모델로의 전환이 요구될 때 주저하게 되는 것이다. 그러나 인텔이 셀러론칩을 개발하며 스스로 자기 영역을 허물었고, IBM이 메인프레임 시장을 포기하고 소프트웨어 쪽으로 무게 중심을 옮기면서 성장의 전기를 맞은 것과 같이 캐시카우를 잠식할 만한 변화를 적극적으로 받아들이는 길이 오히려 캐시카우를 유지하는 방법이 된다. 사업의 안정을 위해 시장의 큰 변화를 받아들이지 않는 전략은 실패로 이어질 수 있기 때문이다.

최근 한국 기업들은 상대적으로 여유로운 표정이다. 차세대 디스플레이와 이동단말이라는 미래의 캐시카우를 확보하고 있기 때문이다. 전통적 기반이라는 가전도 높은 영업이익률을 기록하며 든든한 버팀목 역할을 하고 있다. 산업연구원의 최근 보고에 따르면 우리나라는 일본에 비해 메모리반도체, TFT-LCD, PDP, 디지털평판TV 등에서 일본을 앞서며, 2006년에는 비메모리 반도체를 제외하고 대부분 일본과 대등하거나 앞설 것으로 전망되고 있어 더욱 낙관적이다.

그러나 문제는 중국이다. 같은 연구에 의하면 중국은 데스크톱PC, 백색가전, 아날로그TV부문에서 오히려 일본과 우리나라를 1년 이상 앞선 것으로 조사됐다. 또한 광스토리지, 컬러TV(CRT형) 부문에서 중국의 추격이 가속화될 것으로 전망된다. 최근에는 이동단말기와 TFT-LCD 분야에서도 중국 기업의 위협이 가시화되고 있다. 즉, 한국이 성장하면서 일본의 캐시카우를 따라잡는 현재의 구도가 중국이 한국 기업의 캐시카우를 위협하는 방식으로 재현될 수도 있다는 것이다.

일본 기업이 PC와 TV 부문에서 경쟁력이 약화되었듯, 한국 기업 역시 중국이라는 후발 주자와의 경쟁에 직면하고 있다. ‘비용절감, 기존방식 고수’와 같은 소극적 전략이 캐시카우 사업의 경쟁력 약화로 이어지는 만큼 향후 경쟁에서는 적극적이고 공격적인 전략이 요구된다.


● 사업모델의 진화를 통해 기회를 선점하라

수직통합을 통해 확고한 경쟁력을 가지고 있는 도요타와 GM. 반면 수직통합 모델이 경쟁력 약화의 원인으로 지적되었던 도시바. 무엇이 다른 걸까?

하바드대 교수인 크리스텐슨은 기업 성장에 대한 연구에서, 사업의 성장 단계와 사업 모델 사이의 적합성이 성공적인 기업의 전제 조건이라 주장한 바 있다. 제품이 발전함에 따라서 특정한 가치 사슬에 이익이 집중된다는 것이다. PC 사업을 예로 들자면, PC 성능이 소비자의 니즈를 따라가지 못했던 도입기에는 안정적인 기능을 가진 제품 생산이 핵심 성공 요인이었다. 때문에 품질 관리가 용이한 수직통합형 사업모델을 갖춘 도시바가 유리했던 것이다. 그러나 제품 기능이 개선되기 시작하는 시점에서는 빠르게 신제품을 출시할 수 있는 모듈과 플랫폼 디자인을 가진 기업이 이익을 취하게 된다. 곧이어 대부분의 기업이 플랫폼 디자인을 확보하게 되는 단계에 가면, 성능을 결정하는 핵심 부품을 보유한 기업이 경쟁력을 갖는다. 인텔과 삼성이 큰 이익을 보았던 시점이 이 시점이다. 궁극적으로 제품의 기능이 소비자 기대수준을 앞서기 시작하는 시점에 가면, 제품의 효과적인 운용을 돕는 소프트웨어나 솔루션 제공업체, 소비자의 다양한 욕구에 빠르게 반응할 수 있는 고객밀착형 사업 전략을 고수하는 기업이 유리하다. 유통에 강점을 가진 델이 성공할 수 있었던 배경이다.

따라서 후발 주자들과의 경쟁에서 유리한 위치를 점하기 위해서는 한 가지 사업 모델을 고수하고 그에 역량을 집중하는 것보다는 제품의 발전 단계에 따라 사업모델의 중심을 옮기는 것이 좋다. 현재의 지위를 따라잡기 위해 애쓰는 경쟁자들과 같은 단계에서 경쟁하는 것보다 앞 단계의 가치사슬을 점유함으로써 이익을 선점할 수 있기 때문이다.


● 인접 영역까지 시장을 확대하라

만약 제품이 이미 5) - 손실은 적게, 수익은 크게! 상용화되었거나, 기술 표준으로 인해 특별한 차별화 여지가 없을 때는 신제품을 개발함으로써 돌파구를 마련할 수 있다. 생산과 부품 조달을 위해 제휴를 형성하는 것이 캐시카우의 일반적 제휴 패턴인데, 이는 비용을 절감하는 대안이 되기는 하지만 신규 수익을 창출하는 데 기여하지는 못한다. 앞에서 살펴본 것과 같이 성장 없는 이익이란 결국 경쟁 우위의 상실로 이어지기 마련이다.

그러나 현실적으로 볼 때, 기술 개발이 정체되어 있고, 새로운 아이디어가 없는 상황에서 신제품 개발은 지극히 어려운 문제다. 이 경우에는 다른 업종이나 분야에 속한 회사와 제휴하여, 신제품을 개발하는 것을 생각해 볼 수 있다. 코닥은 필름기술 발달이 한계에 다다르면서 수익성이 악화되자 애플 컴퓨터와 제휴했고, 이를 통해 디지털 카메라를 개발한 바 있다. IBM의 노트북 PC 역시 도시바의 디스플레이 부문과 제휴하여 개발된 것이다. 이러한 제휴의 장점은 기존 역량을 계속적으로 유지, 발전시킬 수 있을 뿐 아니라 지금까지 시도된 바 없는 새로운 제품 영역을 창출할 수 있다는 점이다. 이처럼 성공적인 캐시카우 전략은 기존 영역에 머무르면서 효율성을 제고하는 것이 아니라 인접 영역으로 계속적으로 발전하면서 시장을 창출하는 데 있는 것이다.

불확실성의 시대는 변화의 주도권을 가진 쪽이 승리한다. 변화를 인정하고 적극적으로 따라가는 노력도 중요하지만, 궁극적인 승리는 캐시카우를 대체할 변화를 스스로 주도하는 기업의 몫이다. 맥킨지의 컨설턴트였던 리차드 포스터와 사라 캐플런은 저서인 창조적 파괴에서 5) - 손실은 적게, 수익은 크게! 자기 잠식(Cannibalization)에 대한 두려움을 극복하라고 주문한다. 현재의 제품라인과 경쟁관계에 있는 신제품 출시를 꺼리는 기업은 결국 새로운 경쟁자에게 자리를 내주고 말기 때문이다.

새로운 제품에 의해 기존 제품이 사라진 경우는 우리 주변에서 쉽게 목격된다. 최근 출시된 노트북에는 플로피 디스크 드라이브가 없다. 1MB 남짓의 문서는 몇 초 만에 인터넷에 올릴 수 있고, 32MB 저장이 가능한 이동성 저장 장치의 가격이 몇 만원 선으로 하락했기 때문이다. 워크맨과 페이저. 모두 한 시대를 풍미한 제품이지만 어느 순간 우리 주변에서 사라진 제품들이다. 이러한 제품의 사라짐과 함께 기업의 지지기반도 흔들린다. 워크맨 신화의 소니는 새로운 수익원을 발굴하지 못하고 주춤하는 모습이고, 모토로라는 아날로그 시대의 종말과 함께 이동통신 시장의 왕좌를 노키아에게 내주고 말았다. 반면, 인텔은 대만의 반도체 업체들이 저가 메모리칩을 양산하자 셀러론이라는 신제품을 통해 이러한 변화를 적극적으로 수용했다. 스스로의 수익기반을 대체할 가능성이 있는 기술을 모색하고, 그 가능성을 현실화시키는 자기 혁신 관리, 이것이야 말로 후발 주자들의 도전에 직면한 한국 기업이 눈여겨 보아야 할 대목이다.

예기치 못한 시장의 변화와 후발 주자와의 경쟁은 모든 사업이 직면한 도전이다. 캐시카우라 해서 예외는 아니다. ‘변화를 꺼리지 말라’는 것이야말로 우리가 일본 기업의 사례에서 배울 얻을 수 있는 가장 큰 교훈이다. 성장사업에 적용했던 적극적이고 과감한 전략은 캐시카우 사업에서도 마찬가지로 중요하다. 캐시카우를 바라보는 경영자의 현명한 판단이 필요한 것도 바로 이 부분이다. 주마가편(走馬加鞭)이라 했던가. 이제 주우가편(走牛加鞭)이란 말을 써야할 것 같다. 캐시카우가 경쟁력을 가지고 있는 이 시점이야말로 캐시카우의 변화와 도전을 채찍질할 때다. -끝-


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