수익성 있는 전략

수익성 있는 전략

 높은 수익성(profitability)과 지속적인 이익증가율(profit growth)을 실현은 전략적리더십을 발휘해야 한다.

수익성과 이익증가율은 주주가치를 증가시키는 두 축이다. 수익성은 기업에 투자된 자본으로 얼마나 많은 이익을 창출하는지 측정하는 것이고, 이익증가율은 특정기간의 순이익증가로 측정한다. 경영자는 이 두 축을 지속적으로 증가시켜야 하는 전략을 수립하고 실행하는 노력이 필요하다. 즉 경쟁우위 (competitive advantage)를 만들어야 한다.

경쟁우위를 만들기 위한 경영자의 노력은 '수익성 있는 전략 전략적 리더십'을 발휘하는 것이다. 전략적 리더십은 성과가 높은 조직을 개발하는 데 경영자 자신의 지식, 에너지, 열정을 이용한다. 전략적 리더십의 핵심적 특성은 다음 7가지 이다.

(1) 비전, 설득력, 일관성: 전략적 리더는 조직이 나아갈 방향에 대해 주의를 끌 수 있는 명확한 비전을 가지고 있어야 한다. 조직원에게 비전을 전달하여 활력을 불어 넣을 수 있는 설득력도 겸비해야 하며, 비전이 조직문화의 일부로 정착할 수 있도록 지속적인 노력을 해야 한다.

(2) 비즈니스 모델의 설정: 모든 전략이 개별적으로는 조직 내의 서로 다른 영영의 업무와 관련되어 있다고 하여도, 전략적 리더는 다양한 전략을 하나의 통합된 개념으로 연결하여 비즈니스 모델을 만들 수 있어야 한다.

(3) 몰입: 전략적 리더는 자신의 비전과 비즈니스 모델에 몰입한다. 이를 드러내기 위해서 행동과 말 가끔은 선례를 이용한다. 뉴코(Nucor)사의 전직 CEO인 캔 아이버슨은 '낮은 원가구조'를 만들기 위해 선례를 만들었다. 직접 전화를 받고, 한 명의 비서만 고용하고, 낡은 차를 손수 운전하고, 항공기는 이코노미석을 이용하며 자신의 임금이 포츈500 CEO 중 가장 적다는 것에 자부심을 느꼈다. 아이버슨이 은퇴한 이후에도 뉴코사에는 원가를 중시하는 조직문화로 남았다.

(4) 정보에 정통함: 전략적 리더는 기업에서 어떠한 일이 일어나는지 자신에게 알려주는 공식적인 정보망과 비공식적인 정보망을 구축하여야 한다. 스타벅스 전직 CEO였던 짐 도널드는 매일 아침 5개에서 10개 매장에 전화를 하여 경영자 및 종업원과 대화를 나누고 이들 매장이 어떻게 성과를 내고 있는지 감을 잡고 있다. 짐 로널드는 이러한 과정을 통해 개별 직원을 매우 잘 알게 되었다. 이러한 비공식적인 접촉을 통해 기업이 어떻게 운영되는지 알 수 있는 매우 중요한 정보 원천이라는 사실을 알게 되었다. 전략적 리더가 정보를 얻기 위하여 비공식 방법과 비전통적인 방법을 사용하는 것은 현명한 일임이 증명되었다.

(5) 위임과 권한부여 의지: 전략적 리더는 높은 성과를 내기 위하여 업무를 위임하는 데 숙련되어 있어야 한다. 효과적으로 위임하지 못하면 자신이 책임져야 할 일들이 많아져서 지나친 부담이 된다는 것을 잘 알아야 한다. 부하직원에게 의사결정 권한을 부여하는 것은 훌륭한 동기부여 수단임을 알아야 한다.

(6) 통찰력 있는 권한의 사용: 전략적 리더는 자신의 생각을 권위를 통하여 강압적으로 전달하기 보다 가끔 파워게임을 기술적으로 수행함으로서 공감대를 형성하려고 시도하여야 한다. 제프리 페퍼(Jeffery Pfeffer)는 조직에서 권한을 재치 있게 사용하여 일을 수행하는 정치적으로 통찰력있는 경영자의 비전을 언급하였다. 정치적 통찰은 중요한 자원을 확보하기 위함이며 이는 곧 전략적 목적을 달성하는 데 도움을 줄 수 있는 중요한 위치에 있는 사람을 아군으로 끌어들이는 것을 말한다.

(7)감성지능: 감성지능은 전략적 리더의 '심리학적 특성'이다. ①자기 인식(Self-awareness) ②자기 통제(Self-regulation) ③동기부여(Motivation) ④공감(Empathy) ⑤사회적 기술(Social skills)이 그것이다. 전략적 리더의 자기 인식과 자기 통제는 부하직원의 믿음과 신뢰를 끌어내는 데 도움이 된다. 사람들은 자신의 한계를 인식하는 리더를 존경하며, 자기 통제 능력이 있어 의사결정을 신중하게 검토하는 리더를 존경한다. 일에 대한 강한 열정으로 나타나는 동기부여는 전염성이 있어 공통적인 목표와 조직의 미션을 달성하기 위한 참여해 주도록 설득하는 데 도움이 된다. 공감력은 논쟁에서 능력을 발휘하며 목표를 쉽게 발견할 수 있도록 해 준다.

전략적리더십에 대한 연구방향은 크게 2가지이다. 첫번째는 ' CEO 개인을 연구대상으로 어떻게 하면 CEO의 전략적 의사결정 능력을 제고시킬 수 있을 것인가?'에 연구초점이 맞춰졌다. 전략적 리더십의 7가지 특성이 여기에 해당된다고 이해된다. 두번째는 ' 기업의 성과는 CEO의 능력보다는 최고경영자 팀(TMT; Top Management Team)의 종합적인 역량에 의하여 결정된다는 가설'로 최고경영자팀을 대상으로 하는 연구방향이다. 이러한 연구방향에 최근 수익성 있는 전략 텍사스 A&M 대학 교수인 Hitt와 그의 동료들은 전략적 리더십 모델의 6가지 요소를 제시했다.¹

① 전략적 방향(Strategic Direction)제시: 전략적 방향은 전략적 의도(Strategic Intent)를 갖는 것이다. 즉 비전을 수립하고 이를 근거로 내부자원과 핵심역량을 동원하는 것을 말한다.

②핵심역량(Core Competence) 개발 및 유지: 경쟁기업에 쉽게 모방할 수 없는 기술과 능력이 있는가에 대한 질문이다.

③인적자원(Human Capital) 개발: 인적자원이 지칭하는 것은 조직구성원들의 '지식과 기술'이다. 즉 기업의 비교우위를 유지시켜 주는 주요한 원천이 사람이라는 사실을 깊이 인식하는 것이 경영자의 중요한 역할이며 의무임을 강조하고 있다.

④유효한 기업 문화 유지: 경영자는 경쟁우위를 차지하기 위해서 조직구성원간·부서간 지식과 자원을 공유하고, 혁신과 임파워먼트를 통하여 기업가 정신을 함양시키는 인적자원 개발에 중점을 두는 기업문화를 강조하고 있다.

⑤윤리적 경영(Ethical Practice): 윤리적 경영이 기업문화로 정착할 수 있도록 경영시스템을 재설계해야 한다는 것이다.

⑥전략적 통제(Strategic Control)의 확립: 경영전략이 바르게 수행되기 위해서는 하부기능의 역할을 주시하고, 외부환경 변화에 따른 적절하고 유연한 대응을 함으로서 혁신은 지속적으로 추진해야 한다는 것을 말한다.

이 두가지 연구방향은 모두 '높은 수익성을 지속적으로 유지할 수 있는 원천'으로 '경영자의 비전·조직구성원과 경영자 간의 사회적 관계·조직문화로 정착'으로 압축할 수 있다. 전략적 리더는 이 3가지 요소들이 상호간 인과적 관계임을 간파하여야 한다. 그것이 곧 수익성의 원천이기 때문이다.

'수익 초점' '리스크 관리 우선' 뚜렷한 전략 차이

투자전략은 보는 관점에 따라 다양한 분류가 가능하다. 가장 일반적인 분류법으로 투자전략을 나눠 보자면 두 가지를 생각할 수 있다. 하나는 '자산 배분(Asset Allocation)'이라고 불리는 방식이고 다른 하나는 '집중 투자(Focus Investing)'라고 불리는 방식이다. 투자전략이라는 동전의 양면이라고도 볼 수 있다.

우선 자산 배분은 가장 많이 알려져 있는 개념이기도 할 것이다. 각종 투자 관련 미디어에서 자주 등장하는 표현이기도 하다. 자산 배분의 일차적 목적은 '리스크(risk)' 관리다. 여러 유형의 투자자산에 투자를 배분함으로 손실 위험을 배분하는 것이 주된 목적이다. 수익은 일차적인 목적인 리스크 관리를 위한 배분에 따라 주어지는 평균치라고 기대한다. 리스크 관리를 추구하고, 수익은 받아들인다. 반면 집중 투자는 수익을 추구하고 리스크를 받아들인다. 수익을 극대화하기 위한 방법을 모색하고, 그에 수반할 수밖에 없는 손실 위험은 수용하는 방식이다.

자산 배분과 집중 투자는 상반된 전략처럼 보이지만 실제 투자에서는 서로 연결돼 있다. 특정 투자 자산은 수익 창출에 적합할 수 있고, 또 다른 특정 투자 자산은 리스크 관리에 적합할 수 있다.

이들은 상호 작용을 주고 받는다. 투자자산 운용은 결국 이 양자를 적절한 비율로 활용하기 위한 끊임없는 연구와 노력의 과정이라고 볼 수 있을 것이다.

▶자산 배분 Vs 집중 투자= 다시 정의하자면 자산 배분은 리스크 관리를 목적으로 한다. 이 목적 달성을 위해 투자자산들에 대한 투자 규모와 비율을 정하고 다변화한다.

전통적인 자산 배분에서 잘 구성된 분산 포트폴리오란 해당 리스크 관리 목적 달성을 위해 서로 상관성이 없는 자산들을 적절한 비율로 섞는 것을 의미한다.

어느 수준의 리스크 관리를 원하는가에 따라 이들 상관성이 없는 자산들이 전체 포트폴리오에서 차지하는 비중이 달라지게 되는 것이다. 이 결과물을 두고 흔히들 '분산 투자'라고 표현하는 것이다. 이른바 '모던 포트폴리오 이론'은 이 분배의 과정에 적용된다.

집중 투자는 접근법이 다르다. 여러 유형의 자산들에 투자를 배분하기보다 잠재적 수익성이 높다고 판단되는 소수 자산에 집중한다. 그만큼 위험도 집중되게 되지만 보다 높은 수익률을 위해 이를 수용하는 방식이다.

이같은 방식은 해당 투자를 매력적으로 판단하게 했던 요인들이 사라지면 그에 맞게 해당 투자를 버리는 세부 계획까지 갖고 있다. 최소한의 분산을 통해 상대적으로 더 높은 수익성 있는 전략 수익을 기대하겠다는 방식이다.

분산에는 과잉 분산이라는 표현이 있다. 주식의 경우 15~20 종목 이상이 되면 더이상 분산으로 인한 리스크 관리 효과는 더해지지 않는다. 500개 종목이 들어 있는 포트폴리오가 20개 종목이 들어 있는 포트폴리오에 비해 특별히 더 나은 리스크 관리 분산 효과를 가져다 주지 않는다는 뜻이다.

자산 배분과 집중 투자는 둘 다 분산을 한다. 차이점은 그 정도가 다르고, 자산 배분의 기대수익은 해당 포트폴리오내 자산의 평균 수익이라는 것에 반해 집중 투자는 수익 극대화를 기대한다는 점에서 다르다.

투자 집중에 따르 더 집중된 위험 역시 수용하는 방식이다. 자산 배분과 집중 투자는 둘 다 역할이 있다.

반드시 어느 한 쪽의 투자전략을 선택해야 하는 것도 아니다. 자산 배분이 추구하는 리스크 관리와 집중 투자가 추구하는 수익 극대화 전략 모두를 동시에 활용할 수 있다. 이를 위한 전략적 배분이 가능하다는 뜻이 될 것이다.

▶투자분석과 투자 스타일= 투자전략에 대한 기초 지식과 양자의 적절한 활용은 이상적 포트폴리오 운용을 위한 기본이다. 다음 이 투자전략의 내용을 채우는 작업은 투자분석과 다양한 투자 스타일의 적용일 것이다.

투자분석에도 크게 두 양대 진영이 있다. 기본분석과 기술분석이다. 시장의 방향을 가늠하고자 하는 목적은 같다. 그러나 접근법은 다르다.

기본분석은 기업의 경영진, 재무보고서, 자산 및 채무구조, 매출, 수익, 성장성 등 기업이나 시장에 대한 질적 분석으로 구성된다. 반면 기술분석은 가격채널, 모멘텀, 거래량 등 가격변동의 패턴에 대한 분석으로 구성된다. 단순화시켜 보자면 기본분석은 매수대상을, 기술분석은 매수 시기를 결정하고 판단하는 데 도움을 줄 수 있다.

자산 배분과 집중 투자에서처럼 양자는 서로 배타적인 것처럼 보이지만 실은 포트폴리오 구성과 운용에 둘 다 기여할 수 있다.

투자 스타일에도 전략 투자와 전술 투자, 능동 투자와 수동 투자 등 상반되는 접근법들이 있다.

이들은 저마다 장단점이 있고, 각자가 유리한 시장환경이 있다. 이들 역시 배타적으로 접근하기 보다는 언제든 필요에 따라 탄력적으로 적용하는 것이 바람직할 것이다. 시장이 큰 폭으로 등락을 반복하고 있다.

이럴 때야말로 각자의 투자전략 확인이 필요하고 중요한 시기다. 감정적 대응보다는 내게 맞는 투자전략을 확인하고, 전략 및 전술 투자, 능동 및 수동 투자를 그 기능과 효용가치에 따라 적절히 적용할 수 있도록 하는 것이 현명한 대응이 될 것이다.

수익성 있는 Amazon 마케팅 전략을 수립하는 방법

따라서 셀러는 아마존에서 가장 많은 판매를 놓고 경쟁하는 방대한 다른 셀러와 차별화하기 위해 동등한 노력을 기울이는 것이 더욱 중요합니다.

이 기사에서는 SellerApp의 친구들이 적절한 마케팅 전략을 사용하여 Amazon에서 매출을 높일 수 있는 최고의 팁을 공유합니다.

Amazon 마케팅 전략 통계

2020 회계연도에 마케팅 비용은 약 22억 달러로 전년도의 18.9억 달러에서 증가했습니다.

아마존의 연간 광고 비용은 10.9년 2020억 달러에 달했으며, 2018년에는 약 1.84억 XNUMX천만 달러의 미디어 지출로 측정된 미국의 주요 광고주 중 하나로 선정되었습니다. (소스).

마케팅 전략 수립은 브랜드 참여 및 인지도 측면에서 결과를 가져오는 데에만 초점을 맞춰야 합니다. 또한 비즈니스의 매출과 이익을 상당히 끌어올려야 합니다.

아마존 판매 촉진을 위한 전문가 팁

Amazon SEO 최적화

판매자는 사람들이 아마존 자체에서 제품 검색을 시작하는 경우가 가장 많기 때문에 아마존이 쇼핑객을 위한 검색 엔진 역할을 한다는 것을 잘 알고 있습니다.

이는 판매자가 Amazon 검색 엔진 최적화에 집중해야 함을 의미합니다.

A9 알고리즘은 아마존의 검색 엔진으로 고객의 검색어나 키워드에 따라 순위를 매기는 방법과 상품을 결정합니다. 순위를 매길 때 제품과 관련된 다양한 요소를 고려합니다.

전환, 실적, 리스팅 판매 속도의 관련성, 제품 다양성 및 다양성입니다.

가장 중요한 것은 A9 알고리즘이 제품을 쉽게 찾아 고객에게 표시할 수 있도록 Amazon SEO에 대한 제품 목록의 콘텐츠를 최적화하는 것입니다.

귀하의 제품과 관련이 있고 고객이 가장 많이 사용하는 모든 키워드를 사용하여 귀하의 제품이 무엇인지 한눈에 알 수 있도록 하십시오. 이것은 A9이 목록의 순위를 매길 때 찾는 모든 기준을 충족하는 데 기여할 것입니다.

키워드는 Amazon 마케팅 전략의 필수적인 부분입니다.

예, 키워드는 Amazon 마케팅에서 매우 중요한 부분을 형성합니다.

귀하의 제품이 눈에 띄고 더 많은 사람들에게 발견될 수 있도록 하려면 상당한 양의 키워드 조사가 수행되어야 합니다.

귀하의 연구는 귀하의 제품과 관련이 있고 검색량은 높지만 CPC가 낮은 것을 찾는 데 중점을 두어야 합니다.

제품 목록에서 가장 중요한 부분인 제목에는 가장 중요한 키워드가 있어야 합니다. 고객이 제품을 구매하려고 할 때 가장 먼저 보게 되는 것이기 때문입니다.

제목은 고객이 제품을 구매하도록 설득할 수 있는 첫 번째 푸시이기 때문에 이는 제품 마케팅 방식에 중요합니다.

제목에 맞지 않는 다른 모든 키워드를 백엔드 검색어로 사용해야 합니다.

또한 제외 키워드는 수익성 있는 마케팅 전략의 핵심이므로 추가해야 합니다.

제품과 관련이 없는 키워드에 대해 광고가 표시되지 않도록 하여 낭비되는 광고 지출을 줄입니다. 이렇게 하면 불필요한 클릭에 대해 비용을 지불하지 않아도 됩니다.

리스팅 최적화 – 이미지

관련 키워드로 제품 목록 콘텐츠를 최적화하는 방법에 대해 이야기했습니다. 그러나 또 다른 중요한 측면은 제품 이미지입니다.

이미지는 목록에 큰 변화를 줄 수 있으며 고객의 구매 결정에 큰 영향을 미칩니다.

고품질 이미지로 제품을 잘 마케팅하는 것이 더 수익성 있는 방법입니다.

왜요? 귀하의 목록에서 전환 가능성이 증가하기 때문입니다. 이미지와 관련하여 Amazon의 정책 및 규정을 따라야 함을 명심하십시오.

9×1000 픽셀 크기의 총 1000개의 이미지가 허용되며 이 허용량을 모두 활용해야 합니다. 고객이 먼저 귀하의 목록을 클릭하게 하려면 매력적인 이미지가 있어야 합니다.

기본 수익성 있는 전략 상품 이미지에 대한 아마존의 권장 사항은 흰색 배경에 해당 상품만 표시되어야 한다는 점에서 명확하고 모호하지 않아야 한다는 것입니다.

이것은 또한 고객에게 깊은 인상을 주는 제품의 보다 미학적이고 균일한 프리젠테이션을 위해 작동합니다.

다음으로, 제품 세부 정보 페이지에 방문한 후 나머지 사진도 구매 결정을 내리거나 깨뜨릴 수 있으므로 중요합니다.

이 이미지는 다양한 각도에서 제품을 보여주어야 하며, 제품을 사용하는 모습을 보여주는 라이프스타일 이미지를 사용해야 합니다.

이미지를 배열하는 방식도 마케팅 전략에 기여합니다.!

어떤 종류의 이미지 배열이 가장 많은 전환을 유도하는지 분석합니다. 일주일 동안의 판매, 수익 및 기타 측정항목을 고려하여 이를 수행할 수 있습니다.

이미지를 재정렬한 후 다른 주 동안의 메트릭 변화와 데이터를 비교합니다.

따라서 목록을 마케팅하고 전환을 유도하는 가장 좋은 방법은 정렬 순서를 알 수 있습니다.

목록 최적화 – 제품 제목, 설명 및 글머리 기호

광범위한 키워드 조사를 수행한 후에는 사용해야 하는 모든 중요한 키워드 목록을 갖게 됩니다. 기본 키워드는 검색량이 많고 경쟁이 낮은 키워드여야 합니다.

제목은 브랜드 이름, 색상, 수량, 크기 등과 같은 몇 가지 필수 항목으로 구성되어야 합니다.

총 200-250자까지 허용되며 이 제한을 초과하면 안 됩니다.

너무 길거나 너무 짧지 않고 모든 정보를 제공하는 핵심적인 제목은 CTR(클릭률)에 영향을 미치므로 가장 효과적입니다.

마케팅 전략에 포함할 몇 가지 키워드 팁은 다음과 같습니다.

1. 이상적인 문자 수는 50-80입니다.
2. 홍보 언어를 사용하지 마십시오.
3. 전체 제목, 접속사 및 전치사를 대문자로 사용하지 마십시오.
4. 숫자는 단어("4" 대신 "XNUMX")로 쓰여진 숫자 대신 구매자에게 더 나은 화음을 냅니다.
5. "No.1", "Best", "Top-rated" 등과 같은 특수 문자 및 자칭 용어를 사용하지 마십시오.

인상적인 제목을 본 후 고객은 해당 제목을 클릭하고 제품 세부 정보 페이지로 이동하여 다음 페이지로 이동합니다. 중요 항목 부분. "이 품목 정보"라고 표시된 이 섹션은 고객이 구매를 완료하도록 하는 데 중요합니다.

이것은 판매를 촉진하는 마케팅 전략의 중요한 부분입니다.

Amazon은 공급업체에 10자로 구성된 글머리 기호를 500개로 제한하고 판매자에 대해 5자로 구성된 글머리 기호를 255개로 제한합니다.

글머리 기호는 중요한 키워드로 구성되어야 하며 구매자에게 제품에 대한 가장 중요한 모든 세부 정보를 전달해야 합니다.

절대적으로 명확하고 간결해야 하는 USP와 이점을 제시하여 제품을 마케팅하십시오.

상품 상세 페이지의 나머지 부분은 구매자가 제목과 이미지에 이끌리고 글머리 기호의 정보에 깊은 인상을 받은 후 얻게 되는 설명으로 구성됩니다.

이 설명은 구매자가 더 많은 정보를 찾고 제품을 구매하기 위한 마지막 부드러운 푸시가 필요한 곳입니다. 키워드를 사용하여 이 섹션에서 제품을 잘 마케팅하고 간결하게 유지하고 제품의 유용성과 고객의 삶의 문제를 해결하는 방법을 강조합니다.

기타 마케팅 전략 – 소셜 미디어, 인플루언서 마케팅 및 PPC

PPC는 제품을 마케팅하는 가장 확실한 방법 중 하나입니다.

낮은 ACoS와 높은 ROI로 잘 최적화된 캠페인은 수익성 있는 마케팅 전략의 트레이드마크입니다. PPC 캠페인을 최대한 활용하는 방법이 확실하지 않습니까?

판매자앱의 PPC 분석기 도구 아마존 비즈니스에서 최대한의 이익을 얻을 수 있습니다.

마케팅 전략은 또한 귀하의 아마존 제품을 홍보하기 위한 소셜 미디어.

제품이나 브랜드에 대한 정보를 전달하기 위해 소셜 미디어를 사용하는 방식에 혁신을 가져보세요.

소셜 미디어를 사용하여 제품을 마케팅하여 제품의 가치를 고객에게 보여주어 실제로 고객의 참여를 유도하십시오. 신제품 출시, 업데이트, 판매 촉진 등을 발표하여 더 많은 참여를 유도할 수 있습니다. 소셜 미디어는 Amazon 외부에서 목록으로 트래픽을 유도하는 좋은 방법입니다.

인플루언서 마케팅은 제품을 마케팅하는 또 다른 좋은 방법입니다.

신중하게 선택 유명인 또는 인플 루 언서 신뢰할 수 있고 귀하의 브랜드와 관련된 아이덴티티는 귀하에게만 도움이 될 것입니다.

유명인의 인기에 따라 더 많은 비용이 들 수 있지만 인플루언서의 거대한 팔로워 기반에 액세스할 수 있기 때문에 훨씬 더 많은 수익을 얻을 수 있습니다.

Amazon 목록에서 트래픽과 전환이 증가하는 것을 쉽게 확인할 수 있습니다.

마케팅 전략은 수익을 창출하는 동시에 브랜드 인지도를 확산 및 향상시키는 것을 목표로 해야 합니다.

채택할 수 있는 전략이 많이 있습니다. 귀하의 비즈니스에 가장 적합한 것이 무엇인지 알아보기 위해 다양한 것을 시도하고 테스트하십시오. 그러나 짧은 시간 동안 너무 많은 다른 전략을 테스트하지 마십시오.

당신이 구현하는 전략이 추진력을 얻는 데 시간이 걸릴 것입니다. 따라서 인내심을 갖고 항상 최신 마케팅 트렌드를 따라가십시오.

작성자 바이오

아리 셰카 N, 마케팅 및 성장 담당 이사 판매자앱, 검색 엔진에 대한 웹사이트 키워드 최적화 외에도 디지털 마케팅 전문가입니다. 그의 전문 분야에는 혁신적인 SEO 및 SEM 전략과 온라인 프로모션을 통해 검색 엔진에서 웹 페이지의 유기적 및 유료 순위를 높이는 것이 포함됩니다.

기업은 시련을 겪지 않으면 성장하지 못한다. 기업의 성장은 도전과 그 도전의 성패에 달려 있기 때문이다. 여기서 골치 아픈 점은 새로운 문제나 시련은 예상 가능한 것보다 그렇지 못한 것이 태반이라는 사실이다.

경영자라면 한번 생각해 보라. 현재 당면한 가장 큰 문제가 수년 전만 해도 문제였던가. 그렇지 않았을 공산이 클 것이다. 그렇다고 가만히 앉아서 넋 놓고 있을 수도 없다. 그래서 기업은 1년, 5년, 10년 그 이상의 미래에 닥칠 문제가 무엇인지 알고 대비하기 위해 기꺼이 비용을 감수한다. 거대 다국적 기업들은 천문학적인 돈을 미래 예측과 연구에 쏟아 붓는다. 그러나 그렇게 애를 써도 당장 일주일이나 한 달 앞도 예상하지 못해 낭패를 겪는 일이 비일비재하다.

정리해 보자. ‘미래를 예측하기는 어렵다’, ‘현재 직면한 문제를 해결하는 것도 정신이 없다’, ‘그럼에도 불구하고 이러한 문제나 시련을 극복해 수익을 창출해야 한다’. 어디 좋은 방법이 없을까.

답은 ‘전략’과 ‘실행’의 균형에 있다. 우리 몸의 뼈는 전체적인 몸의 구도와 외형을 결정짓고, 근육은 역동적인 활동을 관장한다. 뼈와 근육이 튼튼하다면 격한 움직임이 필요한 경우 무리 없이 잘 대처할 수 있다. 기업도 마찬가지다. 기업의 뼈와 근육이 바로 전략

과 실행이다. 전략과 실행의 균형은 현재 눈앞에 놓인 목표를 추구하면서 항상 적절하게 계획하고 실행하는 것을 뜻한다. 이러한 시스템이 정착되면 앞으로 어떤 문제가 발생하든 도전하고 성공할 여지가 많아진다. 대부분의 기업은 ‘비즈니스 전략’과 ‘실행력’을 기준으로 네 영역 중 하나에 위치해 있다.(그림1 참조)

제 ① 영역 ‘매출 성장’은 강한 경쟁력을 통한 초기 매출 신장에 의해 달성된다. 이 경우 고객은 제품을 원하게 되고, 수익성 있는 전략 기업은 가능한 한 많은 제품을 생산해 모든 판매 채널을 동원하라는 압력을 받게 된다. 제품이 큰 성공을 거둔다면 수요를 충족시키기 위해 충분한 양의 제품이 시장에 출시되어야 할 것이다. 그러나 얼마 후 지속적인 지원 문제가 수면 위로 떠오르게 된다. 회사는 품질 문제, 직원 교육, 주문 과정 및 기타 능률과 관련된 문제를 더욱 자세히 다루기 시작한다. 이 상황에서 회사는 제 ④ 영역 ‘수익성 증대’로 이동하게 된다. 여기서 발생하는 문제는 무엇일까. 그것은 고객 불만 처리나 실행 문제에만 집착하게 되어 그 누구도 현재의 베스트셀러 제품을 대체할 차세대 제품을 개발하는데 시간과 자원을 투자하지 않게 된다는 점이다. 기존 제품이 잘 팔린다고 해서 현재에 안주한다면 새로운 제품에 대해 고민하고 투자하는 경쟁자에게 시장의 점유권을 넘겨주게 된다.

이 상황에 직면했는데도 아무런 조치를 취하지 않으면 기업은 곧 제 ③ 영역인 (치열한 경쟁으로 인한) ‘육박전’으로 이동하게 될 것이다. 제 ③ 영역에서는 매출이 둔화되고 수익성이 낮아지는데 이것은 1, 2년 전에 내린 결정으로 인해 발생한 것이다. 제 ③ 영역에서 임직원들은 과로에 시달리고, 스트레스를 받으며, 일을 해냈다는 성취감보다 마치 자신들이 기계 부품 같다고 생각할 것이다.

어느 조직이든 가장 이상적인 위치는 제 ② 영역이다. 제 ② 영역에 위치한 기업은 현재의 수요에 대처하는 동시에 내일을 위한 준비를 동시다발적으로 진행할 수 있다. 이 영역에 속한 기업이 ‘지속적으로 탁월한’ 이유는 장기적으로 성장과 수익 사이에서 균형을 유지하기 때문이다. 성장이 예측 가능한 단계에 있다는 말이다. 제 ② 영역에 도달하려면 ‘전략’과 ‘실행’이 모두 강하고 그 사이에서 적절한 균형이 유지되어야 한다. 이때 필요한 네 가지 요소가 있다.

첫 번째 요소는 ‘반복 방법론’의 구축이다. 비즈니스 관점에서 반복 방법론은 같은 일이 반복해서 일어날 때 단계별로 어떻게 접근할 것인지를 구체화한 것이다. 쉽게 말해 방법론의 구축은 건전한 사업을 수립하고 유지하는데 필요한 모든 절차나 장기적인 목표, 모든 일상적 의사결정의 연계, 분명한 목표 설정과 목표 달성을 위한 자원의 조직화, 뜻밖의 사태에 개의치 않는 핵심 사안과 목표에의 집중, 향후 조직이 더욱 좋은 성과를 내는 방법을 학습할 수 있는 토대를 제공하는 것이다. 이러한 방법론이 구축되면 조직은 이를 반복해서 활용할 수 있고, 조직은 제 ② 영역으로 가기 위해 투자하는 시간의 비율을 늘릴 수 있다.

두 번째 요소는 ‘책임감 코칭’이다. 경영자들은 오랫동안 책임의 문제를 해결하기 위해 당근과 채찍을 사용해 왔다. 그러나 이것만으로는 부족하다. 사실 가장 극적이고 효과적인 방법은 조직 전체에 책임감이라는 요소를 도입하는 것이다. 기대치를 분명하고 확실하게 전달하고, 목표를 정하는 데 모두 참여하고, 모든 구성원이 성공으로 인해 얻게 될 이득과 그렇지 못했을 때의 문제를 이해한다면 결속력과 책임감이 강해질 것이다.

세 번째 요소는 ‘실행 시스템’이다. 실행 시스템은 올바른 일을 수행하도록 뒤에서 작용하는 기술이다. 이때 훌륭한 실행 시스템은 (현재 또는 앞으로) 발생할 수 있는 여러 실패를 포용할 수 있어야 한다. 또한 정기적으로 발생되는 업무(또는 상황)의 최적화와 개선안, 적절하고 생산적인 업무 역량을 증가시키고 낭비하는 시간을 줄여주는 시간관리 툴, 두 가지 다른 유형의 전문기술을 통합하는 행동 일원화 시스템, 외부인을 통한 주 단위의 검토 사이클, 조직의 역량을 측정할 수 있는 실행 중심 매트릭스가 실행 시스템 내에 포함되어야 한다.

론과 기술 플랫폼’을 공유하며, 서로가 ‘책임감 코치가 되어 주는 동료 그룹’이라 할 수 있다. 이 속성을 모두 공유하는 커뮤니티를 구성하기는 어렵지만, 이것이 가능하다면 이로 인해 얻게 될 잠재적인 보상은 엄청나다. 커뮤니티를 통해 학습은 가속화될 것이며, 조직이 원하는 것 이상의 많은 학습이 도출될 것이다.

2007 년 6월 29일 1000 명의 사람들이 스프린트 넥스텔(Sprint Nextel)사 에게“이 시간 이후로 회사와의 관계가 종료됐다”는 내용의 편지를 받았다. 더욱 놀라운 것은 편지의 수신자가 넥스텔의 직원이 아닌 고객이라는 사실이다. 무선통신 서비스 제공회사인 넥스텔은 약 1년간 ‘고유지비용 고객군’을 분류하고, 이 그룹의 상담전화 빈도와 횟수를 추적해왔다. 그해 7월 스프린트의 대변인은 로이터 통신과의 인터뷰에서 다음과 같이 말했다. “이 고객들은 어떤 경우에는 동일한 문제에 대해 한 달에 수백 번씩 고객 상담 전화를 걸기도 했습니다. 우리는 그 문제가 벌써 해결됐다고 생각했는데도 말이죠.” 결국 넥스텔은 이런 소수 가입자가 지불하는 이용 요금과 회사가 이들의 서비스 요구를 맞추느라 드는 비용에 균형을 맞출 수 없다고 결정하고, 해지 위약금을 면제해주는 조건으로 서비스 공급을 중단했다.

텍사스의 전력회사인 TXU는 2005년 에너지 시장이 규제완화로 인해 경쟁이 격화하자 그 타개책으로 ‘가혹하지만 고객을 위한(tough-love)’ 마케팅 전략을 시행했다. 전기요금 납부가 지연된 고객에게 전기공급을 바로 중단하고 고가의 재접속 비용을 부과하는 전략이다. 반면 제때에 전기요금을 납부하는 고객에게는 특별 혜택을 제공했다. 그 결과 연체 고객에게서 발생하는 악성 채무가 줄어들고 상습체납 고객에게 전기요금 납부를 독촉하는 직원들의 생산성은 상승했다. TXU의 재무담당자는 월스트리트저널과의 인터뷰에서 “매일 독촉전화를 해야 하는 고객보다 제때 요금을 납부해 전화를 할 필요 없는 고객이 훨씬 이익이 된다”고 말했다.

예전에는 기업이 고객에게 제품이나 서비스 제공을 중단하는 ‘고객거부(customer divestment)’가 극히 이례적인 일로 여겨졌다. 하지만 오늘날에는 많은 기업이 이 방법을 전략적 선택으로 고려하고 있다.

신규고객을 유치하는 데 천문학적인 비용이 드는 환경에서 고객 유지는 분명 중요한 일이다. 몇몇 기업은 유익한 고객과 문제 고객을 손쉽게 가려낼 수 있는 새로운 소비자 세분화 방법과 기술을 사용하여, 장기간 기업 매출의 대부분을 책임져 온 바람직한 고객군을 유지하기 위해 노력을 집중하고, 문제고객은 퇴출시키고 있다.

고객거부의 현주소를 알아보기 위해, 우리는 고객을 퇴출시킨 경험이 있는 기업의 사례를 심층적으로 탐구했다. 신문기사와 보도자료, 소비자들의 블로그 및 잡지들을 면밀히 검토해 고객과 기업의 역학관계가 어떻게 진화해왔는지를 파악했다. 2005년과 2006년 두번에 걸쳐 IT, 제조업, 건강산업, 금융, 전문서비스직 등 다양한 산업 분야의 32개 기업에서 임원 38명과 인터뷰를 진행했으며, 무작위 추출한 소비자 236명을 대상으로 설문조사도 실시했다. 인터뷰 대상 임원 중 90%는 고객거부를 신중하게 고려중이라고 응답했고, 85%는 이미 고객거부를 실시하고 있다고 응답했다. 고객 조사에서는 설문 대상자의 23%가 과거 1년 동안 고객거부를 경험한 적이 있다고 응답했다.

위와 같은 연구를 통해 기업이 고객과의 관계를 끝내는 네 가지 주요 이유가 확인되었다. △ 고객 수익성 감소 △ 수익성이 낮은 고객과의 관계에서 발생하는 임직원의 생산성 저하 △ 기업의 대량 고객 관리 능력의 변화 △ 기업 사업 전략의 변화가 수익성 있는 전략 그것이다. 우리가 인터뷰한 관리자는 대부분 앞서 제시한 이유로 고객거부를 고려하고 있다고 응답했다. 하지만 아무도 이를 공식적으로 인정하려 하지 않았다. 이 때문에 고객에게 보복당하거나 업계의 이단아가 되거나 까다로운 서비스 제공자라는 부정적인 평판을 얻을까 봐 두려워하고 있었다.

실제로 고객거부에 따르는 부가적인 피해는 예상보다 클 수 있다. 우선 경쟁자에게 새로운 사업기회(고객)를 제공할 수 있으며, 기업이 고객에게 비우호적인 서비스를 제공하는 것(service-unfriendly)으로 인식돼 높은 가치를 제공하는 기존 고객과의 관계에 악영향을 끼칠 수도 있다. 또한 소비자에 대한 윤리적, 도덕적 책임을 위반하는 것으로 보일 수도 있다.

그러므로 기업은 고객거부와 관련된 행동을 하기 전에 본 연구에서 제시한 5단계 프레임워크를 기준으로 사업과 고객(B2B, B2C 포함)을 살펴보아야 한다. 이를 통해 기업은 고객거부의 파급효과가 단지 수익성에만 국한되지 않음을 알 수 있을 것이다. 5단계 프레임워크를 통해 개별 고객과 고객 집단의 현재와 미래의 잠재가치를 객관적으로 평가할 수 있다. 즉 제시한 프레임워크를 적용하면 고객관계 상황에 따라 가장 적합한 행동 방안을 결정할 수 있다(그림 ‘고객거부의 연속 단계’ 참조). 이를 바탕으로 먼저 현재의 고객관계를 재평가하거나, 수익성이 낮은 고객을 교육하거나, 가치 제안을 재협상하거나, 고객을 다른 사업자에 이전하는 등의 작업을 해보라. 이를 통해 고객이 기업의 장기적인 발전에 미치는 중요성을 더 명확하게 알 수 있을 것이다. 고객과의 관계 정리작업은 앞서의 단계를 거친 후에 남은 고객을 대상으로 시작해야 한다.

고객거부는 기업이 선택할 수 있는 최후의 수단이지만, 상황에 따라서는 효과적인 전략일 수 있다. 프레임워크의 구성요소를 구체적으로 살펴보기 전에, 고객거부의 잠재적인 혜택과 위험을 생각해보자.

고객거부의 첫째 이유는 수익성 때문이다. 장기적인 수익 개선에 도움이 되지 않는 고객을 거부한 B2B, B2C 기업의 사례는 언론을 통해 많이 접할 수 있다. 이러한 현상은 특히 고객 위험 요소가 기업 수익성을 좌우하는 금융과 보험관련 기업에서 흔히 나타난다. 2005년 올스테이트(Allstate)와 네이션와이드(Nationwide) 보험사는 플로리다 지역에서 각각 9만5000명과 3만5000명의 주택보험(home owner’s insurance) 고객을 자발적으로 정리했다. 이는 플로리다 지역이 2004년과 2005년에 7개의 대규모 허리케인으로 인해 심각한 손해를 입으면서 막대한 장기 손실이 우려되었기 때문이다. 고위험 요인은 보험업계가 미국 전역에 걸쳐 수십만 건의 주택보험을 재검토하고 해지하는 데 좋은 구실이 되었다.

유통과 서비스 기업들은 손실을 막기 위해 고객을 거부했다. 보스턴에 본사를 둔 파일린즈 베이스먼트(Filene’s Basement)는 2003년 과도한 제품 반환과 불평으로 판매 담당자의 귀중한 시간과 기타 자원을 낭비하게 만든 두 고객에 대해 전국 모든 매장의 출입을 금지하는 조치를 취했다. 시어즈(Sears)와 베스트바이(Best Buy)는 제철이 지났거나 포장이 훼손되어 가격을 깎아주는 특정 상품에 대해서 반환수수료를 부과했다. 이는 고객의 제품 반환을 줄이기 수익성 있는 전략 위한 노력이었다. 렌터카 업체들은 과거 대여한 자동차를 훼손한 적이 있는 부주의한 고객을 거부하고 있다. 렌터카 업계의 한 관리자는 “우리에게 이런 활동은 사업상 확실히 필요한 기능”이라고 응답했다. 그는 “누군가 우리가 보유한 가치가 높은 자산을 남용하려 한다면, 우리는 스스로 보호해야 한다”고 말했다.

어떤 기업은 이익이 되는 고객과 손해가 되는 고객을 체계적으로 분리한다. 이들은 분석적 도구와 접근법을 이용해 고객의 평생가치와 같은 분석치를 산출한다. 1990년대 후반 페덱스(Fedex)는 자사의 전체 매출과 취급 물량의 10%를 점유하는 주요 고객 30명에 대한 정보를 분석했다. 1999년 월스트리트저널 기사에 따르면 페덱스는 가정 배달을 많이 의뢰하는 고객을 포함한 몇몇 고객이 애초에 페덱스와 할인율을 협상할 때 약속한 만큼의 매출을 제공하지 못한 것을 발견했고, 해당 고객의 요금을 인상했으며 요금인상에 불만을 표시한 고객에게는 다른 기업과 거래하도록 요청했다.

비슷한 내용이 2003년 월스트리트저널에 보도되었다. 텍사스주 갤버스턴(Galveston)에 있는 텍사스대 의과대학은 자료 검토를 통해 6만4000명의 환자가 청구된 진료비를 지불하지 않은 사실을 발견했다. 병원은 이들 고객을 거부하는 데 대한 사회적인 파장을 고려하여, 이 환자들에 대한 할당관리(rationing care) 프로그램을 개발했다. 즉 대상 환자에게 처방할 수 있는 약의 종류를 제한하고 진료비를 선불하게 한 것이다. 이 프로그램을 통해 1998년에는 26%이던 요금 비납부자의 비율이 2003년에 17%로 줄어들었다.

기업이 고객을 거부하는 둘째 이유는 직원의 생산성을 높이고 사기를 진작하기 위해서다. 지나치게 무례하며 상습적으로 못된 짓을 하는 고객은 직원의 직무수행 능력은 물론 근무 의욕을 떨어뜨린다. 예를 들어, 어느 레스토랑에 높은 매상을 올려주지만 종업원을 깔보고, 다른 손님들을 방해하는 단골 손님이 있다고 가정해보자. 레스토랑은 직원 유지를 위해(그리고 다른 수익성 있는 고객 유지를 위해) 이 손님을 마땅히 퇴출해야 한다. 특히 B2B 서비스에서는 문제 고객과 관계를 끊지 않으면 직원들의 이직이 높아지고 이 때문에 조직 내부에 축적된 지식마저 잃을 위험이 있다. 서비스 대기업의 한 임원은 “문제 고객을 처리하는 것은 직원 유지 여부와 깊은 관련이 있다. 고객이 직원을 힘들게 하면 그들이 반항하기 때문이다. 우리는 직원들을 소중히 여기므로 그런 고객은 정중하게 거절한다”고 응답했다. 시장 조사 및 컨설팅 회사의 한 고참 파트너는 언제나 앞서가기를 원하는 소비재 기업 고객에 대한 일화를 들려줬다. “그 고객은 모든 경쟁 기업이 패배를 인정할 때까지 승리감을 느끼지 못했다. 우리는 최고의 제품을 제공했지만 그들은 언제나 결점을 찾아냈고, 그로 인해 우리는 지쳐갔다.” 결국 그 파트너는 이런 고민을 회사의 CEO에게 얘기했고, 회사는 그 고객의 프로젝트에 더는 입찰하지 않기로 결정했다.

고객을 거부하는 셋째 이유로는 능력 부족을 들 수 있다. 어떤 기업은 특정한 서비스를 지속적으로 제공할 수 있는 전문성이나 물리적인 공간 또는 재정적인 자원이 부족하다. 고객의 요구나 새로운 규정의 영향 또는 환경요인의 영향력을 적절하게 평가하는 능력이 부족한 기업도 있다.

2 개 회계법인의 파트너가 이에 관한 얘기를 들려주었다. 그들이 속한 회계법인들은 사베인스-옥슬리(Sarbanes-Oxley) 법안 통과 후, 대기업 고객들의 법률관련 업무에 투입되는 직원들의 시간이 증가했기 때문에, 수백 개 중소규모 기업고객에 대한 서비스를 거부할 수밖에 없었다. 한 파트너는 “우리는 소규모 자영업자들에게 제공할 만한 충분한 인력이 없었을 뿐”이라며 “우리는 수익성 있는 전략 원하지 않았지만 고객을 거부하기 위해서 어쩔 수 없이 컨설팅 비용을 인상하거나, 컨설팅을 진행하더라도 소규모 기업에는 주의를 기울이기 어려웠다”고 고백했다.

고객거부의 마지막 이유를 살펴보자. 어떤 기업은 고객거부가 자연스러운 일이며, 기업 전략이 진화하면서 생기는 필연적인 결과라고 본다. 기업이 특정 제품이나 서비스의 제공을 중단하기로 결정하거나, 사업에서 철수할 경우에 기업은 고객에게 적절한 다른 사업자를 찾아보라고 간접적으로 조언할 수 있다. AT&T는 2004년 일반고객보다는 기업고객 시장에 초점을 맞추기로 결정했으나, 고객과의 관계 청산을 위해 적극적인 조치를 취하지는 않았다. 대신 고객의 자연감소에 대응하지 않는 동시에 경쟁사의 침투를 용인해 일반고객을 상당히 감소시키는 효과를 봤다.

과거에 실시된 전략상의 실수를 정정하기 위해 고객을 거부하는 기업도 있다. 세계적인 텔레콤 회사의 한 관리자는 1990년대 후반 회사가 짧은 시간안에 높은 시장점유율 얻기 위해 많은 소기업과 무차별적으로 계약을 맺은 적이 있으며, 2004년에 그런 고객의 대부분이 폐업하거나 회사에 손해를 끼친 것이 밝혀졌다고 말했다. 그는 회사가 “고객거부, 내부적인 인원 삭감 및 조직 재구축 등”의 뼈아픈 구조조정을 겪음으로써 과거의 불합리한 결정에 대한 대가를 치르고 있다고 인정했다.

비슷한 사례로 대규모 보험회사인 마쉬 앤 맥레넌(Marsh & McLennan)은 2005년 자사의 스캔들과 미국증권거래위원회(SEC)의 조사에 대응해 장기 미회수 이익에 대한 감사를 벌였다. 감사 결과 고객 중 25%가 회사에 손해를 끼치고 있다는 수익성 있는 전략 사실을 밝혀냈으며, 이 때문에 전세계의 수 천 명의 고객과 거래를 중단했다. CEO인 마이클 G. 케라스키는 월스트리트저널과의 인터뷰에서 “단기 해결책은 명확했다”고 말했다. 마쉬 앤 맥레넌은 수익성이 낮은 고객을 자발적으로 거부하고 그들을 담당하던 직원들도 해고했다.

고객 거부가 인정되는 경우가 있다. 그러나 고객거부의 성과보다 위험이 더 큰 경우도 있다. 기업이 고객을 거부하기로 결정했을 때 수익성뿐만 아니라 기업의 다양한 영역이 영향을 받는다. 예를 들어, 고정비용이 높은 기업이라면 나머지 고객들이 더 많은 비용을 부담해야 한다.

우리는 수익성이 낮은 고객군 두 개를 포기한 의사와 인터뷰한 적이 있다. 그 의사는 그로 인해 감소한 매출을 보충하는 데 어려움을 겪었다고 응답했다. 또한 오랫동안 함께 일해온 직원들을 해고할 수 없어서 결국 진료과목을 하나 더 추가해야 했다고 말했다.

고객을 거부하는 기업은 귀중한 정보, 도전기회 그리고 혁신의 원천을 잃을 수도 있다. 결국 최종 소비자의 아이디어와 제안이 기업이 새로운 제품과 서비스를 더 신속하게 발견하고 최고의 경영 활동을 개발하도록 돕기 때문이다.

한 기업에서 거부당한 고객은 보통 경쟁 기업과 연결되고, 이를 통해 경쟁 구도가 바뀌기도 한다. 예를 들면, AT&T의 기업고객 우대 정책에 따라 홀대당한 개인고객들은 다른 회사의 서비스에 더 만족할 수도 있다.

한편으로는 거부당하지 않은 고객들도 불안을 느끼고, 자기가 다음 거부 대상이 아닐지 두려워하게 된다. 고객들은 고객거부를 일종의 차별로 이해하고 다른 고객에게 제공되는 서비스에 민감해진다. 아마존은 2000년 고객마다 약간 다른 할인율을 적용하는 동적 가격(dynamic pricing) 전략을 성급하게 실시했다가 부정적인 언론 보도에 부딪힌 적이 있다. 언론 보도를 접하자 이에 관련된(관련되지 않은 고객도 마찬가지로) 고객들은 격분했고, 아마존은 자발적으로 환불조치를 취했다.

기업이 고객을 거부할 때 고객과 만나는 직원들도 상처를 입는다. 마 쉬앤 맥레넌의 사례가 보여주듯이 고객 기반의 감소는 직원의 감소로 이어진다. 남아있는 직원들은 동료 직원의 갑작스러운 이직에 큰 충격을 받는다. 마쉬 앤 맥레넌에서는 해고되지 않은 브로커들도 좌절하고 낙담하여 경쟁사로 이직했다. 이를 통해 의도적이건 아니건 간에 고객에 대한 대우는 경영진이 직원을 어떻게 대우할지를 알려주는 시금석으로 인식된다는 교훈을 얻을 수 있었다.

마지막으로 기업의 고객 거부는 윤리적, 법적 문제를 야기할 수 있다. 또한 고객거부 전략은 많은 기업이 표방하고 있는 기업의 사회공헌 원칙과 직접적으로 배치된다. 서구 국가의 시민들은 일반적으로 지불능력에 관계없이 일정 수준의 서비스(전기, 수도, 위생, 난방)를 사용할 수 있다고 생각한다. 이러한 관점에서 브라질의 선도적인 통신 서비스 기업인 엠브라텔(Embratel)의 사례를 살펴보자. 미납요금 독촉에 소요되는 고비용에 시달리던 이 기업은 결국 6개월 이상 미납자에 대한 서비스를 중단했다. 그러나 규제당국은 대중이 고통 받는다는 이유로 이런 활동을 저지했다. 후에 엠브라텔은 이 고객들이 전화 서비스를 취소하고 선불 전화카드 서비스로 수익성 있는 전략 전환하도록 유도하면서 금전적인 인센티브까지 제공해야 했다. 대부분의 고객거부 프로그램은 고객에 대한 세분화 및 차별적 대우가 기본이 된다. 하지만 이런 활동은 규제당국, 정치가 그리고 소비자보호 운동가들에게는 차별로 인식된다.

고객과 기업은 상호 이익이 되는 거래 관계를 맺어야 한다. 그러나 이런 공정한 가치의 교환이 오랫동안 유지되기는 어렵다. 기업이 고객에게 제공하는 가치가 고객이 도출하는 가치보다 많다고 느껴질 경우 기업 경영진은 고객거부를 고려하게 된다. 그렇더라도 고객거부 전략은 고객에 대한 신중한 조사와 고객과의 ‘평행상태’를 유지하려는 모든 노력을 기울인 후에 시행해야 한다. 우리가 개발한 고객거부 프레임워크가 이런 절차를 안내해줄 수 있을 것이다(그림 ‘고객거부의 접근법’ 참조).

현재의 고객 관계를 재평가하라 먼저 기업 임원들은 수익성 관점을 넘어서 문제시 되는 고객을 파악하는 데 사용한 정보를 세심하게 재검토해야 한다. 재검토 범위는 고객의 현재 및 미래 지출 같은 재무적인 수치뿐만 아니라, 고객과 기업의 환경 변화에 대한 폭넓은 시각을 포괄해야 한다. 이 때 주로 검토해야 할 사항은 다음과 같다. △ 고객의 니즈가 변화했는가? △ 기업의 초점이 변했는가? △ 고객은 우리 회사가 제공하는 다른 서비스로 전환했을 때 혜택을 얻을 수 있는가?

B2B 기업의 경우라면 이런 분석을 수행하기가 비교적 쉽다. 일반적으로 좁은 제품 범위 안에 상대적으로 소수이지만 규모가 큰 고객을 보유하고 있고 각 고객에 대한 비용, 매출, 수익성 등과 같이 정보가 자세하기 때문이다. 반대로 B2C 기업은 일반적으로 광범위한 고객들과 간접적인 관계를 유지하기 때문에 각 고객 세분시장에 대한 질적, 양적 데이터가 부족하다.

고객이 구매를 꺼리는 또 다른 이유는 기업 자체의 근시안 때문일 수도 있다. 이는 B2C나 B2B에서 모두 일어날 수 있는 상황이다. 우리가 연구한 광고대행사의 경우 포춘 500대 기업 등 대기업 고객에 큰 관심을 기울인 반면, 지방의 비영리단체 같은 작은 기업 고객에게는 신경을 덜 썼다. 결국 소규모 기업 고객은 대부분 다른 대행사로 옮겨갔다. 결국 자신들이 무시하던 작은 비영리단체에 이사로 참여하는 포천 500대 기업의 입찰에 참여했다가 혼쭐이 나고서야 그 광고대행사의 CEO는 비영리기관과의 관계를 재평가하기 시작했다. 자기 회사의 부주의한 고객거부가 기업의 평판에 먹칠을 하는 것은 물론 타깃 고객과의 거래에도 영향을 끼칠 수 있음을 깨달은 것이다.

고객을 교육하라 고객과 수익성 있는 관계를 강화하기 위해서는 고객의 기대를 관리하는 것이 중요하다. 고객이 복잡한 제품이나 서비스와 관련한 문제를 해결하는 데 필요한 정보를 갖고 있다면, 기업의 귀중한 자원을 소모하는 질문이나 지원에 대한 요구는 더 적어질 것이다.

그러므로 관리자들은 ‘고객이 느끼는 지식의 격차는 무엇이며 이를 보완하기 위한 가장 좋은 방법은 무엇인가’라는 질문을 항상 고려해야 한다. 어떤 고객은 거부하는 것보다는 제품과 서비스의 사용법을 교육하고 사내 관계자와 효과적인 관계를 맺게 하는 것이 더 나을 수 있다.

피델리티(Fidelity) 투자회사의 사례를 생각해 보자. 몇 년 전에 이 회사는 전화문의가 많아서 비용 발생이 많은 고객집단을 발견했다. 피델리티는 이 고객들과의 관계를 중단하는 대신 비용이 적게드는 해결책으로 고객을 교육하는 방법을 택했다. 즉 콜센터 관계자는 고객에게 피델리티 자동응답 서비스와 웹사이트를 사용하도록 가르쳤다. 그래도 고객이 콜센터 관계자와 대화하기를 원하면 응답을 받기 위해서는 오래 기다리도록 순서를 조절했다.

B2B 영역에서 교육을 통해 수익성이 낮은 고객을 전환하는 전략을 전개하는 것이 B2C 영역보다 훨씬 성공적이다. 우리가 연구한 한 의료기기회사는 고객이 컴퓨터 인터페이스를 잘못 사용하는 데서 생기는 고장을 수리하기 위해 직원이 출장 가는 데 시간과 비용, 인력이 많이 든다는 사실을 발견했다. 또 대부분의 문의전화는 기계에 익숙지 않은 의사들에게 걸려오는 것으로 나타났다. 이 회사는 고객들에게 훈련과정을 제공했고 이를 통해 의사들의 생산성 향상에 도움을 줬을 뿐 아니라 사업의 수익 향상이란 효과도 거둘 수 있었다.

교육을 받은 고객은 관계가 종료되더라도 기업을 탓할 가능성이 적다. 실제로 기업은 자신들이 원하는 ‘바람직한 고객 관계’와 관련한 정보를 알려 줌으로써, 이후에 발생하는 시비나 고객 반응을 잘 관리할 수 있다. 일반적으로 이런 정보는 B2C 고객보다는 B2B 고객에게 더 효과가 있다. 기업고객이 일반고객보다 관계 유지에 따르는 비용, 매출, 수익성에 대한 영향력을 잘 이해하기 때문이다. 우리가 연구한 한 금융 서비스 기업의 관리자는 상담중인 잠재 고객에게 자신들과 같은 금융 서비스 기업에게 대우를 받으려면 어떻게 거래해야 하는지, 정확히 어떤 요소가 금융사가 고객을 거부하는 결정적 요소인지를 미리 알려 준다고 한다. 고객에게 우대 고객으로 대우받기 위해 유지해야 하는 최소 잔액에 대해 알려주는 것이 대표적인 예이다.

가치제안을 재협상하라 재협상은 고객 재평가와 고객 교육 다음 단계다. 이 방법은 특히 기업이 다양한 고객 하위 집단 각각에 대해 서로 수익성 있는 전략 다른 가격과 서비스를 제공할 수 있는 시장에서 매우 매력적이다. 찰스 슈왑이나 피델리티 같은 증권 중개업자나 펀드 운영 기업이 거래가 적거나 잔고를 낮게 유지하는 고객에게는 서비스 수수료를 비싸게 부과하는 등의 전략을 말한다.

이 단계에서 중요한 것은 기업 임원들이 고객에게 가치제안을 하는 과정에 책임있게 참여해야 한다는 것이다. 임원들은 다음과 같은 질문을 숙지해야 한다. △ 우리는 정말 고객과 협상하고 있는가, 아니면 단순히 지시를 전달하고 있는가? △ 우리의 최종 가격은 고객에게 제공하는 모든 2차 및 3차 서비스를 포괄하고 있는가? △ 고객은 우리의 가치 제안을 모두 잘 이해하고 있는가?

일반적으로 B2B 시장에서의 재협상은 긴 조정 기간과 고객관계의 모든 측면에 대한 심도 깊은 검토를 요구한다. 우리는 중장비에 사용되는 금형을 제조하는 업체를 연구했는데, 이 기업은 몇몇 수익성 낮은 고객과의 재협상을 통해 현장 서비스에 대한 추가 비용을 요구했다. 이는 고객을 거부할 수익성 있는 전략 수밖에 없는 상황에서도 고객과 기업이 윈-윈 상황으로 전환할 수 있음을 보여주는 사례다.

고객을 이전하라 B2C 환경과 같이 고객과 일대일로 재협상할 수 없는 상황이거나, 고객과의 재협상이 실패할 경우 기업은 일방적으로 고객과의 관계를 재구축할 수 있다. 즉 고객을 다른 채널, 다른 지불 방법, 심지어 다른 회사로 이전할 수 있다(다시 한 번 얘기하지만 이는 사전에 기업의 관점에 대한 고객 교육을 실시한 후에 진행해야 하는 단계다). 이 경우의 고려 사항은 △ 고객에게 적합한 다른 서비스는 무엇인가 △ 고객이 이전에 응할 것인가 등이다.

위성방송 사업자인 에코스타(Echo Star)는 2006년 신용불량 기록이 있는 B2C 고객을 위한 선불 서비스 옵션을 개발하고 해당 고객들을 이전시켰다. 이런 이전 전략의 기본 개념은 재협상 단계에서와는 반대로 양측에서 생성되는 가치 변화에 대해 고객과 대화하지 않는 것이다. 해당 고객에게 기업이 제공하는 가치에 맞게 재구축된 새로운 서비스를 받아들이라고 설득하는 것이다.

어떤 기업은 자신이 거부한 고객이 다른 기업으로 옮겨가도록 적극 지원한다. 대개는 파트너 기업으로 이전하게 하지만 어떤 경우에는 경쟁사로 이전하게 돕는 경우도 있다. 기업은 이를 통해 문제가 되는 고객을 제거할 뿐만 아니라 고객의 부정적 반응을 무마하며, 다른 기업으로 이동하는 데 따른 고객의 불안을 줄이도록 도와 주었다는 긍정적인 평판을 얻을 수도 있다.

고객을 거부하는 기업은 파트너와 협업함으로써 현명하게 처신할 수 있다. 우리가 연구한 한 대규모 시장 조사회사는 고객의 규모가 너무 작아서 자신이 수행할 수 없는 프로젝트 제안이 들어오는 경우 적합한 서비스를 제공하는 소규모의 전문 기업을 추천한다. 반대로 대규모 프로젝트를 수행하기에 자원이 부족한 작은 회사는 더 큰 기업과 팀을 구성하거나, 더 큰 회사가 프로젝트를 맡도록 추천할 수 있다.

고객과의 관계를 종료하라 앞서 제시한 모든 단계를 시도하고서도, 고객과 거래를 지속할 만한 희망이 보이지 않는 경우, 기업은 고객과의 관계를 종료해야 한다. 하지만 이를 알리는 데는 부정적인 효과를 최소화하는 전략이 필요하다.

고객에 따라 적절한 방법이 다르기 때문이다. 우리가 인터뷰한 B2B 기업 관리자의 90%는 이런 의사결정을 전달하기 위해 직접적이고 대면적인 방법을 사용하고 있다고 응답했다. 그들은 계약 갱신 시점 한 달 전부터 회사의 방침을 설명하고, 향후에는 좀 더 공평한 관계가 될 수 있는 조건을 논의한다. 중요한 것은 이런 논의는 물론, 관계 종료 그 자체도 상호 호혜를 기반으로 진행되었다는 것을 고객이 인정해야 한다는 점이다.

B2C 상황은 B2B와 많이 다르다. 조사에 따르면 거부당한 고객의 80%는 이에 대해 분노와 좌절, 창피함을 느꼈다고 응답했다. 많은 경우에 고객 거부전략을 수행할 때 고객의 기분이나 부정적인 구전 효과는 고려하지 않기 때문이다. 실제로 B2C 기업에게 거부당한 고객의 70%는 거부 기업으로부터 어떤 사전 통보도 받지 못했다고 응답했다. 게다가 사전 통보를 받은 사람의 절반은 대면통보나 육성에 의한 전화 통화가 아닌 편지로 연락을 받은 것으로 나타났다. 우리가 인터뷰한 고객은 대부분 대면통보나 적어도 전화에 의한 통보를 선호한다고 응답했다.

다른 조사에서 고객들은 ‘거부의 이유’에 대해 관심이 매우 높은 것으로 나타났다. 또한 거부 당한 이유에 따라 기업과 다른 외부 요인 중 고객이 비난하는 대상이 달라지는 것으로 파악되었다. 강력한 경쟁상황에 직면하여 어쩔 수 없이 거부당한 것으로 생각하는 고객은 단순히 수익성 때문에 버림 받았다고 생각하는 고객보다 고객거부에 대한 반감이 적은 것으로 나타났다.

기업과 고객의 관계가 복잡해지고, 지속적으로 진화함에 따라 적극적인 관리 활동이 필요해지고 있다. 고객은 기업이 마음대로 가졌다가 버릴 수 있는 소모품이 아니다. 고객은 경영진의 단순한 의사결정에 따라 좌지우지되는 것보다 더 나은 대접을 받을 권리가 있다. 고객과 기업이 상생하기위한 선택은 많이 있으며, 우리가 제시한 프레임워크는 이러한 선택을 논리적으로 결정하기 위한 하나의 도구다. 고객거부는 전략적인 선택사항이다. 그러나 반드시 필요한 경우에만 조심스럽게 사용되어야 한다. 당신의 고객은, 수익성이 적은 고객이라 하더라도 마음대로 쓸수 있는 자원이 결코 아니기 때문이다.

비카스 미탈은 텍사스주 휴스턴에 있는 라이스대 존스경영대학의 마케팅 및 경영학 교수다. 매튜 사르키스는 펜실베이니아주 맬번에 있는 펜스테이트대학 그레이트밸리 전문대학원에서 마케팅 조교수로 일하고 있다. 페이잘 머쉐드는 메릴랜드주 투선에 있는 투선대학 경영경제학과의 마케팅과 e-business 담당 조교수다.